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3.1 Grundlagen
Beim Target Costing überprüft der Controller, wie hoch die Zielkosten sein dürfen, um ein festgelegtes Erfolgsziel zu erreichen. Das Target Costing ist an einige Voraussetzungen geknüpft. Die grundlegendste Voraussetzung ist der frühzeitige Einsatz der Zielkostenrechnung, da über 80 Prozent der Herstellkosten eines Produktes bereits in der frühen Phase des Konstruktionsprozesses festgelegt werden. Weiterhin ist eine unternehmensinterne transparente Kommunikation der Kosten notwendig, da das Target Costing einen umfassenden Einblick in die Kostenstrukturen erfordert. Das heißt, es müssen frühzeitig Informationen aus allen Unternehmensbereichen zur Formulierung realistischer Kostenziele und zum Setzen von Qualitätsstandards kombiniert werden. Für die praktische Realisierung ist es sinnvoll, zeitweilige, in ihrer Zusammensetzung flexible Teams aus allen beteiligten Abteilungen und Bereichen des Unternehmens zu bilden. Diese Teams begleiten dann das Projekt über dessen gesamten Lebenszeitraum.
Ein Projekt kann untergliedert werden in eine Planungs- und in eine Umsetzungsphase. Zum Beispiel umfasst die Planungsphase:
"die Skizzierung des gewünschten Produktes
die Befragung der Kunden über gewünschte Funktionen und Zahlungsbereitschaft
die Ermittlung des Produktnutzens auf Funktions-, Komponenten- und Teilebene
die Ableitung der realisierbaren Absatzmengen zur Budgetierung
Die Umsetzungsphase beinhaltet:
die Umsetzung der geplanten Produkte und Prozesse im Unternehmen
den Abbau der Differenz zwischen den prognostizierten Standardkosten und den erlaubten Kosten
die kontinuierliche Erschließung weiterer Kostensenkungspotenziale"
Wie ermittelt und behandelt man nun die Zielkosten? Das Target Costing gliedert sich methodisch in drei Etappen. Diese verlaufen in der Praxis aber nicht streng getrennt und können sich auch inhaltlich überlappen. Die Etappen sind:
die Zielkostenplanung
die Zielkostenspaltung
die Zielkostengestaltung
3.2 Zielkostenplanung
Um die Zielkosten zu planen, wird als erstes der zukünftige Marktpreis ermittelt. Der Marktpreis, auch Zielpreis genannt, ist der Preis, den ein Kunde bereit ist zu zahlen. Es werden die Präferenzurteile und die Preisbereitschaft der Kunden festgestellt. Bezüglich der Präferenzen soll ermittelt werden, welche Funktionen das neue Produkt haben soll und welchen Nutzen der Kunde davon hat. Das geschieht vorzugsweise mit der Conjoint-Analyse ("ein auf Marktforschungsdaten basierendes Verfahren, um die quantitative Prozentbedeutung einzelner Nutzenkomponenten der angebotenen Leistung zu ermitteln" ), auf Basis einer Befragung der Kunden z.B. durch Außendienstmitarbeiter. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse münden in ein Produktkonzept. Einerseits berücksichtigt es die Voraussetzungen für die Herstellung des Produktes, andererseits wird die Positionierung gegenüber existierenden und erwarteten Wettbewerbern festgelegt. Zieht man nun vom zukünftigen Marktpreis des Produktes die vom Unternehmen gewünschte Gewinnspanne (target margin) ab, erhält man die vom Markt erlaubten Stückkosten (allowable costs). Diese Kosten drücken aus, was ein Produkt kosten darf. Sie bilden die Obergrenze für die Zielkosten des Endproduktes. In der Praxis sind diese sehr eng gesteckten erlaubten Kosten nicht oder nur sehr schwer erreichbar. Deshalb werden sie in der Regel nicht als Zielkosten verwendet. Ein Unternehmen muss auch wissen, welche Kosten ihr Produkt bei der Herstellung auf Basis bestehender Verfahren und Technologien verursachen wird. Es erfolgt eine Kostenabschätzung der auf die Produktkomponenten bezogenen Plan- oder Standardkosten (drifting costs). Die Abschätzung kann einmal mit Hilfe der Kostenträgerstückrechnung ("im Rahmen der Kostenträgerrechnung, bei der Kosten je erzeugter Leistungseinheit ermittelt werden" ) erfolgen. Da es bei dieser Methode allerdings schwierig wird, die erst während der Entwicklung festzulegenden Kosten zu betrachten, wird deshalb das Life-Cycle-Costing empfohlen . Die Differenz der Standardkosten und der erlaubten Kosten ergibt das so genannte Kostensenkungsziel.
Da, wie oben erwähnt, die erlaubten Kosten nur schwer erreichbar sind, werden Zwischenziele gesteckt, die Zielkosten (Target Costs). Diese werden, je nach Wettbewerbssituation und Unternehmensstrategie, zwischen den erlaubten Kosten und den Standardkosten festgelegt. Diese Vorgehensweise der Zielkostenfindung nennt man "Market into Company". Sie gilt als die klassische Reinform des Target Costing und steht für die marktorientierte Festlegung der Zielkosten. Durch diese Art der Zielkostenbestimmung entsteht die Notwendigkeit für das Unternehmen durch fortlaufende Reduzierung und Optimierung die Produktstandardkosten den erlaubten Kosten anzunähen bzw. anzupassen. In der Literatur werden noch weitere Methoden der Zielkostenbestimmung beschrieben. Da diese Arbeit aber nur einen zusammenfassenden Überblick bieten soll, wird auf eine detailliertere Betrachtung dieser Thematik verzichtet. In der Praxis sollten die ermittelten Gesamtzielkosten den Grundsätzen der Budgetierung genügen. Das bedeutet, dass sie die Obergrenze für die Produktkosten darstellen, sie in ihrer Höhe begründbar sind und die Rentabilität sichern. Weiterhin sollen sie durch zusätzliche Anstrengungen der Konstrukteure erreichbar sein und motivierend auf diese wirken.
3.3 Zielkostenspaltung
Leider lassen sich diese Anforderungen auf Basis der Gesamtzielkostenwerte nicht vollständig erfüllen. Die Werte sind zu undifferenziert, um die Zielkostenerreichung effektiv abzustimmen und zu steuern. So wird eine Verteilung der Kosten auf die Produktkomponenten nötig. Dieses "Herunterbrechen der Gesamtzielkosten auf Komponentenebene" bezeichnet man als Zielkostenspaltung. Die Komponenten des Produktes werden ausgehend von den nutzenstiftenden Funktionen (laut der ermittelten Kundenpräferenzen) bestimmt. Die Verteilung der Gesamtzielkosten auf die Produktkomponenten erfolgt so, dass der Nutzungsbeitrag der Komponenten sich zum Gesamtnutzen des Produktes genauso verhält, wie die Komponentenkosten zu den Gesamtkosten. In den Gesamtzielkosten sind nicht nur die direkten Produktkosten sondern auch Aufwendungen für Vorleistungen und Strukturkosten enthalten. Damit das Unternehmen nicht den Überblick verliert, werden nur die Hauptfunktionen und -komponenten betrachtet, also solche, die das Kaufverhalten der Kunden maßgeblich beeinflussen. Es ist dabei zu beachten, dass der Kunde neben den objektiv-technischen Merkmalen auch subjektiv-psychologische Merkmale betrachtet. Anschließend erfolgt eine Zuordnung der bewerteten Produktfunktionen zu den wesentlichen Elementen/Baugruppen des Produktes. Experten schätzen dabei ein, mit welchem prozentualen Anteil die verschiedenen Elemente zur Erfüllung der Produktfunktionen beitragen. Aufgrund dieser Daten erhält man die relativen Kundengewichte (Kundenwert der Produkteigenschaft in Prozent mal prozentualer Anteil der Baugruppe an der Erfüllung der Eigenschaften geteilt durch 100). Diese Kundengewichte stellt man den Anteilen gegenüber, die diese Baugruppen an den gegenwärtigen Produktkosten innehaben. Der Vergleich ist zunächst nur relativ. Bezieht man die Anteile dann auf die bisherigen Kosten bzw. auf die Gesamtzielkosten, kann man die Aufgabenstellung für die Projektverantwortlichen in absoluter Höhe ableiten. Für jede Produktkomponente lässt sich auch ein Wertindex berechnen (Verhältnis von relativer Bedeutung für die Funktionserfüllung zu Kostenanteil). Im Idealfall ist der Wert eins. Liegt der Wert unter eins, ist die Komponente zu kostenintensiv. Dieser Sachverhalt lässt sich in einem Wertsteuerungsdiagramm abbilden. Toleriert die Unternehmensleitung Abweichungen vom Idealfall, ist eine Zielkostenzone festzulegen. Durch diese Vorgangsweise liegen nun detaillierte Zielstellungen vor. Werden die Ziele als realisierbar eingeschätzt, kann nun die Phase der Zielkostengestaltung beginnen. Dieser theoretisch erläuterte Sachverhalt wird später am Beispiel der Produktentwicklung in der Autoindustrie (Pkt. 4.2) noch einmal praxisbezogen dargestellt.
3.4 Zielkostengestaltung
Die Phase der Zielkostengestaltung wird auch als Knetphase bezeichnet. Zur Einhaltung der Kostensenkungsziele, die aus der Kostenspaltung resultieren, wird eine Projektkonzeption entworfen bzw. ein bestehendes Produktkonzept umkonstruiert. Damit soll das Hauptanliegen des Target Costing, die Kunden- oder Markterfordernisse in das Kostengerüst mit einzubeziehen, realisiert werden. Um die Kosten beeinflussen zu können, ist die gesamte Palette an strukturellen und operativen Maßnahmen auszuschöpfen. Strukturelle Maßnahmen konzentrieren sich z.B. auf:
die frühzeitige Einbindung der Lieferanten
die Erarbeitung von Benchmarks (Maßstab für den Leistungsvergleich), damit die Ziele und Verbesserungen an den Besten ausgerichtet werden, um im Wettbewerb zu bestehen
Größe und Effizienz der Entwicklungsorganisation
Die operativen Kosten können beispielsweise verbessert werden durch:
Strukturkostenvergleich mit vorbildlichen Wettbewerbern
Datenbanken mit Kostenerfahrungswerten aus vergangenen Projekten
straffes Projektcontrolling des gesamten Projektes und aller Teilprojekte (wichtig: ein ständiger Abgleich der erreichten Ergebnisse mit den festgelegten Zielen)
Die Produktkosten- und die Budgetziele sollten verständlich und transparent entwickelt werden.
Zusammenfassend kann für die Praxis empfohlen werden, das Target Costing möglichst mit einem neuen, ausbaufähigen Grundprodukt zu beginnen. Auf dieser Basis kann dann ein Targeting für die geplante Produktfamilie entwickelt werden. Ein Projektteam, welches sich aus Mitgliedern aller Bereiche zusammensetzt, sollte gleich zu Beginn des Projektes aufgestellt werden und es bis zum Ende (Vermarktung) betreuen. Das Target Costing sollte ganzheitlich aufgebaut sein. Das heißt, es werden nicht nur die Markt- und Kundenanforderungen berücksichtigt, sondern auch die Kosten-, Entwicklungs- und Qualitätsziele.
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