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(Band IV,V, Seite 63 bis Seite 72)
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5.1 ,,Arbeitsgestaltung
Handlungs- und Kontaktspielraum
Werden die Möglichkeiten der Gruppenarbeit dazugenommen, so erweitert sich der Handlungsspielraum auf den Kontaktspielraum durch die Möglichkeiten der Kooperation und Kommunikation mit anderen.
Arbeitsfeldstrukturierung
Konzepte qualitativer Arbeitsstrukturierung:
Soziotechnischer Ansatz stellt das soziale System gleichberechtigt neben das technische System. Das technische System zielt auf Steigerung des wirtschaftlichen Ertrags. Das soziale System zielt auf die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter durch Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse.
Motivationstheoretischer Ansatz Ausgehend von der Zweifaktorentheorie hat Herzberg das Konzept des job enrichments entwickelt. Die wichtigste Weiterentwicklung ist das job characteristics model von Hackmann und Oldham, die daraus das Konzept für selbststeuernde Arbeitsgruppen entwickelten.
5.2 Arbeitsgestaltung in der Praxis
1. job enrichment
2. job enlargement (Arbeitsvergrößerung, Aufgabenerweiterung)
3. job rotation
4. teilautonome Arbeitsgruppen
5. Arbeitsstrukturierungsmodelle für Individuen und Gruppen von Hackmann und Oldham
6. das Arbeitsstrukturierungsmodell für Individuen - job characteristics model (Hackmann & Oldham)
7. das Konzept der selbststeuernden Arbeitsgruppe
8. qualifizierende Gruppenkonzepte
9 Qualitätszirkel
10 Lernstatt
5.2.1 ad 1)job enrichment
Die Arbeits(Aufgaben)bereicherung erfolgt durch Zusammenlegung verschiedener Arbeitselemente.
Das ist die am meisten verbreitete Form.
Bsp.: statt Fließbänder Einzelarbeitsplätze-, Übernahme von Planungs- und Kontrollaufgaben; etc.
Gestaltungsprinzipien:
Unmittelbare Rückmeldung (Feedback)
Wissen, für wen man arbeitet
Möglichkeit, Neues dazuzulernen
Arbeit selbst einteilen
Arbeiter ist zusätzlich spezialisiert für bestimmte Bereiche
Verfügung über bestimmte Budgetmittel
Direkte Kontaktmöglichkeiten zu anderen Stellen
Arbeiter ist persönlich verantwortlich für die Arbeit (z.B.. durch Kontrollübergabe)
5.2.2 ad 2) job enlargement (Arbeitsvergrößerung, Aufgabenerweiterung)
Es werden mehrere gleichartige oder ähnliche Arbeitsgänge hintereinandergeschaltet => Umfang der Arbeit wird vergrößert. => Spezialisierung wird zurückgenommen.
Bsp.-. Arbeiter füllt mehrere verschiedene Tabellen aus, anstatt einer Speziellen.
5.2.3 ad 3) job rotation
Arbeitsplatz und Arbeitsaufgabe werden regelmäßig gewechselt. Die Initiative zum Tausch geht entweder von der Gruppe aus, oder es wird in regelmäßigen Abständen getauscht (geringer Entscheidungsspielraum).
Vermieden wird:
Monotonie
Übersättigung
einseitige Belastung bestimmter Muskelgruppen
Kritik: NULL + NULL = NULL (mehrere sinnarme Arbeitsschritte im Tausch ergeben ein sinnarmes Ganzes)
5.2.4 ad 4) teilautonome Arbeitsgruppen
Die Arbeitssysteme sollen sich an die verändernden Arbeitsbedingungen - durch ein Gleichgewicht der humanen und wirtschaftlichen Ziele - selbst anpassen. Der Gruppe wird eine Aufgabe übergeben, dadurch werden der Handlungs- und der Kontaktspielraum erweitert. Die Regelung der Arbeitsaufgabe übernimmt die Gruppe. Diese Gruppen sind führerlose Arbeitsgruppen. Mitglieder sind der Gruppe eigenverantwortlich. Zusammenarbeit der Mitglieder.
Erzielte Effekte:
. Leistung steigt in qualitativer Hinsicht
. Einstellung zur Arbeit verbessert sich
. Fehlzeiten und Fluktuation gehen zurück
. Identifikation mit der Aufgabe steigt
5.2.5 ad 5) Arbeitsstrukturierungsmodelle für Individuen und Gruppen von Hackmann & Oldham Die Arbeitstätigkeit wird so gestaltet, daß die Verrichtung der Arbeit beim Arbeitenden zu deinem motivierenden Erlebnis führt, somit führt er die Arbeit gerne aus und dies führt zu Produktivitätssteigerung. Resultat: Intrinsische Motivation, Arbeitszufriedenheit und erhöhte Produktivität.
5.2.6 ad 6) das Arbeitsstrukturierungsmodell für Individuen - job characteristics model
Aufgabenmerkmal Erlebnismerkmal Ergebnisse
Vielfältigkeit erlebte Bedeutung hohe intrinsische
Ganzheitlichkeit der Aufgabe Arbeitsmotivation
Bedeutung
erlebte Verantwortung starke Befriedigung
Autonomie für die Ergebnisse der individuellen
der Arbeit Arbeitsbedürfnisse
Wissen um hohe allgemeine
Rückkopplung die Ergebnisse Arbeitszufriedenheit
der Tätigkeit hohe Arbeitseffektivität
Moderatoren
Nicht alle Menschen wissen bzw. können alles, wollen etwas erreichen oder sind zufrieden mit den vorhandenen Hygienefaktoren. Deshalb gibt es 3 Moderatoren:
Wissen und Können
Wachstumsbedürfnisse
Zufriedenheit mit den äußeren Arbeitsbedingungen
5.2.7 ad 7) das Konzept der selbststeuernden Arbeitsgruppe Funktioniert wie die teilautonome Arbeitsgruppe mit dem Unterschied, daß eine besondere Beachtung auf die Aufgabe gelegt wird~ damit diese auch für eine Gruppe geeignet ist. Dieses wird besonders beachtet, da sehr viele teilautonome Arbeitsgruppen in der Praxis gescheitert sind.
5.2.8 ad 8) qualifizierende Gruppenkonzepte
Diese Gruppenarbeit wird außerhalb der Arbeitszeit durchgeführt. Meistens nur in großen Betrieben. Die zwei wichtigsten sind:
* Qualitätszirkel
* Lernstatt
Es handelt sich um Gesprächsrunden einer kleinen Zahl von Personen, sie sind meist von der unteren Ebene der Hierarchie, ein Moderator leitet die Diskussion über frei gewählte Themen im Sinne der Unternehmensziele und zur Verbesserung der eigenen Qualifikation und sozialen Kompetenz.
Qualitätszirkel: Sind in Japan entstanden um den schlechten japanischen Ruf zu vernichten. Der Zirkel ist in der Gesamtorganisation eingebunden.
Organisationsziele:
*Steigerung der Produktivität
*Senkung der Ausschußquote
*Kostensenkung durch Verringerung der Kulanz- und Garantie Leistungen
*Maschinenstillstandzeiten verringern
*Einsparung von Energie und Rohstoffen
*Unfallzahlen und Fehlzeiten verringern
Humanziele:
*Verbesserung der Arbeitsbedingungen
*Steigerung der Arbeitszufriedenheit
*Verbesserung, der Einstellung zur Arbeit
5.2.9 Lernstatt: Wurde von externen Beratern in Zusammenarbeit mit den deutschen Firmen BMW, Hoechst und MAN entwickelt.
Ziele:
*Integration ausländischer Arbeitnehmer in deutsche Unternehmen
*Verbesserung der sozialen Kompetenz
*Förderung der Persönlichkeit der Mitarbeiter
Unterschiede zwischen Qualitätszirkel und Lernstatt:
Lernstatt Qualitätszirkel
Zeitbezug zeitlich begrenzt (Projekte) Dauerhaft
Gruppenzusammensetzung Gleiche oder bewußt differenzierte zusammengesetze Erfahrungswerte (Arbeitserfahrung) gleicher Aufgabenzusammenhang
Ergebnisbewertung Kurzfristige Ergebnisbewertung schwierig, da der Anspruch auf kurzfristige Erfolge Lernstatt- Arbeit (aufgrund ihrer Prozeßorientierung) behindert.
Mittelfristig sind mittelbare Ergebnisse beobachtbar; Zurechnung zu Lernstatt- Aktivitäten aber schwierig.
Konkrete Lernstatt-Vorschläge sind ähnlich wie bei QC (Quality Circle) zu bewerten. Ergebnisse kurzfristig leicht meßbar, hohe Wahrscheinlichkeit von Anfangserfolgen.
Mittelfristige Probleme durch Anpacken komplexer und andere Bereiche tangierender Probleme
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