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Menschenführung ist dann erfolgreich, wenn sie zur Erreichung der (Unternehmens-) Ziele beiträgt. Nicht erfolgreich ist Führung dann, wenn sie dies nicht oder nur teilweise tut oder gar die Erreichung der Unternehmensziele aktiv behindert oder verhindert (zum Beispiel durch Demotivation der Mitarbeiter). Diese Feststellung schließt mit ein, daß die Art und Weise, wie in einem Unternehmen geführt wird, von den dort Beschäftigten unterschiedlich empfunden werden kann. Je höher aber die Akzeptanz und die Rationalität des Führungsstils ist, desto größer ist auch die Leistungsbereitschaft der Belegschaft. Hohe Fehlzeiten, \"innere Kündigung\", aber ebenso hochmotivierte Mitarbeiter sind nur einige Folgen von dem, was man als Führungskultur eines Unternehmens bezeichnen könnte.
Bei autoritärer Führung wird die Zielsetzung durch Anweisungen ersetzt. Bei kooperativer Führung jedoch wird vom Mitarbeiter erwartet, daß er im Rahmen seiner Stelle selbständig handelt und entscheidet; deshalb muß er wissen, auf welche Ziele er seine Tätigkeiten auszurichten hat.
Wenn die Annahme gilt, daß jeder Beschäftigte des Unternehmens einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten hat - indem er seine Stellenziele erreicht - so muß Führen dies möglich machen und nicht etwa verhindern. Der Vorgesetzte muß seine Mitarbeiter also so behandeln, daß diese bereit sind, dem Unternehmen ihr Wissen und Können, ihre Erfahrung, ihre Kreativität und ihren Fleiß verfügbar zu machen.
Die kooperative Führung versteht den Mitarbeiter als jemanden, der nicht nur (und nicht in erster Linie) Aufgaben auf Anweisung seines Vorgesetzten ausführt, vielmehr nun im Rahmen seiner Kompetenzen, die ihm zusammen mit den Zielen seiner Stelle und den Aufgaben übertragen wurden, selbständig handelt und entscheidet. Sie bezweckt also, Handlungsspielräume für den Mitarbeiter zu schaffen, um über diesen Motivator ein unternehmerisches Verhalten des Mitarbeiters zu ermöglichen und zu erreichen. Die Übertragung von Kompetenzen/Befugnissen wertet den Mitarbeiter auf, macht ihn für das, was er tut oder zu tun unterläßt, voll verantwortlich. Dadurch wird normalerweise das Selbstwertgefühl des betroffenen Mitarbeiters gestärkt und seine Motivation erhöht.
Jeder Mensch, der seinen Lebensunterhalt durch eine abhängige Beschäftigung bestreitet, ist darauf angewiesen, daß er nicht nur Geld nach Hause bringt, sondern auch Erfolgserlebnisse, das Gefühl seiner Wichtigkeit, das Gefühl, ernst genommen zu werden, dazu zu gehören, gebraucht zu werden usw. Die Hauptquelle, aus der diese Bedürfnisse befriedigt werden könnten, ist die tägliche, daß heißt aber meistens die abhängige Arbeit. Es besteht mithin eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber: Der Unternehmer braucht von seinen Mitarbeitern etwas, was nur diese ihm geben können: Leistungsbereitschaft und eine unternehmerische Grundhaltung. Und die Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten etwas, was nur diese ihnen in dem erforderlichen Umfang geben können: die Befriedigung wichtiger sozialer Bedürfnisse und solcher aus der Kategorie Arbeitszufriedenheit und Verwirklichung in der Arbeit. Selbstredend trifft dies nur auf entwickelte Industrieländer zu; sind Grundbedürfnisse wie Nahrung, Behausung etc. nicht gesichert, so stellt sich die ganze Angelegenheit natürlich anders dar.
Anhang: Overheadfolien
Die Bedürfnispyramide nach Maslow
5.
Bedürfnis
nach
Selbstverwirklichung
4. Wertschätzungsbedürfnis
3. soziale Bedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
1. physiologische Bedürfnisse
Der Motivationsprozeß
Anreize
Motiv Motivation Verhalten bzw. Handlungen Ziele
Anpassung
Gruppenleistung
Gruppenleistung
abhängig von
Gruppenzusammenhalt
abhängig von
Erlebnis der Gruppen- Art der Führung in Zusammenhang mit Gruppendisziplin,
zusammhörigkeit der ihr entgegengebrachten Einstellung Gruppenmoral
abhängig von
Befriedigung persönlicher gruppeninterner gruppeninternen
Bedürfnisse und Erfüllung von Kommunikation Gefühlsbeziehungen
an die Gruppenzugehörigkeit
geknüpften Erwartungen
Kommunikationsstrukturen
Stern Y Kette Kreis Vollstruktur
Beurteilungs-
Kriterium
Zentralisation sehr hoch hoch mittel niedrig sehr niedrig
Kommunikationskanäle sehr wenig sehr wenig mittel viele sehr viele
Führung sehr hoch hoch mittel niedrig sehr niedrig
Gruppenzufriedenheit niedrig niedrig mittel mittel hoch
Individuelle Zufriedenheit hoch hoch mittel niedrig sehr niedrig
Abhängigkeit der Gruppenleistung vom Schwierigkeitsgrad der Aufgaben:
. Bei einfachen Aufgaben sind Strukturen zentraler Art überlegen,
. bei komplexen jedoch dezentrale Strukturen.
Die Zweifaktentheorie der Arbeitszufriedenheit von Herzberg
Hygienefaktoren:
Führungsstil
Arbeitsbedingungen
Beziehung zu Gleichgestellten
Beziehung zu Unterstellten
Beziehung zu Überstellten
Arbeitssicherheit
Gehalt
Motivatoren:
Leistung
Anerkennung der eigenen Leistung
Arbeit als solche
Verantwortung
Aufstieg
Möglichkeit zum Wachstum
bessere Context-Variablen:
keine Unzufriedenheit
bessere Content-Variablen: schlechtere Content Varablen:
Zufriedenheit keine Zufriedenheit
schlechtere Context-Variablen:
Unzufriedenheit
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