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Im Managementbereich muss der hochflexible, ganzheitliche Ansatz der Lean Production zum Tragen kommen. Projekte in der Lean Production werden meist von heterogenen, interdisziplinären Teams unter Führung eines starken Projektleiters mit weitreichenden Befugnissen und Kompetenzen vorangetrieben. Abteilungsdenken hat in der Lean Production nichts zu suchen, ebenso wenig das bewusste (oder unbewusste) Zurückhalten von Informationen, um die eigene Position zu stärken. Aktives, vorausschauendes, bereichsübergreifendes Denken ist unabdingbar, was beispielsweise bei einer produktions- bzw. wartungsfreundlichen Konstruktion beginnt.
Nach Womack, Jones und Roos besitzt der schlanke Betrieb zwei Hauptorganisationsmerkmale: maximale Delegation von Aufgaben und Verantwortung sowie ein konsequentes System der Fehlererkennung und Fehlerbeseitigung. Dazu ist ein einfaches, umfassendes Informationssystem notwendig, das ein schnelles Reagieren auf Probleme und das Verständnis der Gesamtsituation ermöglicht und unterstützt. Dazu gehört auch, Probleme und Schwierigkeiten bereits im Vorfeld zu erkennen und zu lösen.
Zu knappe Terminplanung verursacht mehr Kosten als eine angemessene Projektdauer. Es ist besser und wirtschaftlicher, etwas später mit der Produktion zuverlässiger, qualitativ hochwertiger Produkte zu beginnen als etwas früher mit der Fertigung zweitklassiger.
Abbildung: Elemente des Lean- Unternehmensgestaltungsmodells
UNTERNEHMENSGESTALTUNGSMODELL
LEAN PRODUCTION
Prozesse Organisation Management
flussorientierte Ablauforganisation
qualifiziertes, flexibel einsetzbares Personal
unterstützende Technikkonzepte flache Aufbauorganisation
mitarbeiterorientierte Managementorganisation
zeitorientierte Personalentwicklung konsensorientierte Unternehmenskultur
gruppenorientierte Arbeitsorganisation
Kooperationsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten
Die Organisationsstruktur eines schlanken Betriebes ist unter anderem durch eine flache Hierarchie mit deutlich weniger Stufen gekennzeichnet. Vorankommen äußert sich weniger in Titeln und Weisungsbefugnis als vielmehr in Qualifikationen, Umfang des Aufgabenbereiches und dem Gehalt. Flache Hierarchien werden nicht nur durch weniger Personal (Streichen von Ebenen oder geringere Personalstärke) erreicht, sondern auch durch Integration der Führungskraft in die Gruppe. Aus dem Vorgesetzten und Gruppenleiter wird eher ein Gruppenführer, der als \"primus inter pares\" agiert, Kompetenzen an Gruppenmitglieder delegiert, sich jedoch die letzte Entscheidung (und Verantwortung) vorbehält. Er ist Mitglied der Gruppe und nicht Vorgesetzter auf einer anderen Stufe.
Das Management muss nicht nur führen, sondern in stärkerem Maße als früher koordinieren und kommunikationsfördernd wirken. Oftmals entstehen hohe indirekte Kosten oder Verluste durch Durchsetzen von falschen Entscheidungen oder durch Demotivation und Frustration. Teamfähigkeit gewinnt immer mehr an Bedeutung. Das Management sollte bestrebt sein, Bindungen aufzubauen sowie Randbedingungen und eine Atmosphäre zu schaffen, in der optimal gearbeitet werden kann. Ein zu hoher Spezialisierungsgrad birgt dabei die Gefahr des Aneinandervorbeiredens. Eine bereichsübergreifende Entwicklung beispielsweise wird durch die zunehmende Komplexität der Produkte immer wichtiger.
Führungsqualitäten sollten sich zusammensetzen aus:
Offenheit, Fehlertoleranz, Zugänglichkeit, Risikoakzeptanz, Vermittlung von Vertrauen, persönliche Autorität, Verantwortlichkeit, Vorbildfunktion, Ermutigung, Sach- / Fachkompetenz, Initiative, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz, diese ermöglichen Leistung, Kreativität und Initiative.
Abbildung: Fertigungsphilosophien
FERTIGUNGSPHILOSOPHIE
traditionell zukunftsweisend
ARBEITSTEILUNG
So weitgehend wie möglich: So gering wie möglich:
- einfache Arbeit mit möglichst - qualifizierte Arbeit mit möglichst
niedriger Lohngruppe hochqualifizierten Mitarbeitern
- geringer Arbeitsinhalt - großer Arbeitsinhalt
- viele Schnittstellen - wenige Schnittstellen
ARBEITSAUSFÜHRUNG
- losweise - bedarfsgerecht
- hintereinander geschaltet - überlappend
- "Bringschuld" - "Holschuld"
(auslastungsorientiert) (ablauforientiert)
AUSFÜHRUNGSZEIT
- minimal je Arbeitsgang - minimal je Auftrag
- maximale Ausbringung je - maximale Nutzung je
Minute Zeitperiode
MATERIAL- UND INFORMATIONSFLUSS
- getrennte Betrachtung - Integration
Die visuelle Kontrolle ist im Produktionsmanagement der Lean Production sehr wichtig. Jeder Mitarbeiter muss leicht erkennen können, ob die Produktion reibungslos und nach Plan abläuft. Auf sogenannten Andon-Tafeln werden Ort und ggf. Art des aufgetretenen Fehlers angezeigt, so dass diese, schnell beseitigt werden kann. Leistungskontrolltafeln (performance analysis boards), am schwarzen Brett oder an der Produktionslinie bzw. Fertigungsstraße angebracht, zeigen den Soll-Ist-Vergleich der Produktion. Das Produktionsmanagement geht in der Lean Production alle an, nicht nur die Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter. Top-Führungskräfte betreuen und besetzen in Fernost oftmals zugeordnete Arbeitsplätze in der Produktion, beim Zulieferer oder beim Händler, um Fortschritte mit eigenen Augen zu sehen, um darauf aufzubauen und zu handeln - und um den Bezug zur Praxis nicht zu verlieren. Nur durch Gewährleistung eines starken Bezuges zur Praxis können Qualität und Produktivität, Effizienz und Flexibilität gewährleistet werden. Dazu gehört die Optimierung aller Vorgänge wie auch beispielsweise die Verkürzung der Zeit zwischen Bestellung und Auslieferung. Die Abfolge von der Bestellung bis zur Auslieferung muss ein reibungsloser Fluss sein.
Moderne Produktionssysteme reichen weit über die eigentliche Fabrik hinaus und beziehen alle Bereiche wie Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Konstruktion, Verwaltung etc. ein. Es darf dabei jedoch nicht übersehen werden, dass die Lean Production ein System ist, das sich kontinuierlich weiterentwickelt und weiterentwickeln muss. Es muss laufend veränderten Gegebenheiten angepasst werden, ohne hierbei jedoch seine fundamentalen Prinzipien aufzugeben.
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