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Nachdem nun die Herstellung der Produkte optimiert war, wurde auch über die Optimierung der Zulieferung nachgedacht. Taiichi Ohno musste feststellen, dass auch die Zulieferer, ähnlich wie früher die Mitarbeiter, dazu angehalten wurden, das zu tun was von ihnen verlangt wurde. Ihnen war weder erlaubt über ihr Handeln nachzudenken, noch irgendwelche Verbesserungsvorschläge zu machen.
Da die Zulieferer praktisch keine Informationen über das sich in der Produktion befindliche Auto bekamen, waren Verbesserungsvorschläge sowieso kaum möglich.
Aber auch das Unternehmen selbst hatte kein Wissen über die Qualität der Teile der Zulieferer. Die Herstellungstechniken waren nur dem Zulieferer bekannt.
Ein Problem bei den Zulieferern war, dass auch sie noch mit einer Art Massenproduktion arbeiteten. Sie fertigten erst viele Teile einer Art an, bevor sie zu einem Anderen übergingen. Daher war hier das Problem, einen Fehler zu spät, nämlich im Werk des Kunden zu erkennen, ebenfalls vorhanden.
Zur Vermeidung dieser Probleme und um auf den Anstieg der Nachfrage in den 1950er Jahren zu reagieren, begann Toyota mit der Einrichtung eines neuen System der Komponentenzulieferung nach den Grundsätzen der Lean Production.
Der erste Schritt war, die Zulieferer in funktionale Stufen zu organisieren, ohne Rücksicht auf die rechtlichen und formalen Beziehungen zwischen Zulieferer und Montageunternehmen. Auf jeder Stufe wurden den Firmen verschiedene Verantwortlichkeiten zugewiesen. Zulieferer der ersten Stufe sollten als Bestandteil des Produktentwicklungsteams bei der Entwicklung eines neuen Produkts mitwirken. So sollten sie zum Beispiel Bremsen oder elektrische Systeme entwickeln, die mit anderen Systemen harmonierten.
Nach Vorgaben der Firma wurden Prototypen entwickelt. Der Zulieferer, der den passendsten Prototyp entwickelt hatte, bekam den Produktionsauftrag.
Toyota ermutigte die Zulieferer der ersten Stufe, miteinander über mögliche Verbesserungen zu diskutieren. Da die Zulieferer zum grössten Teil auf einen Komponententyp spezialisiert waren, und keine Konkurrenz bestand, war dieser Informationsaustausch von beiderseitigem Nutzen.
Der nächste Schritt war, dass jeder Zulieferer der ersten Stufe eine zweite Stufe von Zulieferern unter sich bildete. Diese Unternehmen erhielten dann als Aufgabe, spezielle Teile zu produzieren. Zwar waren diese Unternehmen meist keine Fertigungsspezialisten und hatten kein Fachwissen in Konstruktion, jedoch hatten sie grosse Erfahrung mit Prozessabläufen und Fabrikbetrieb.
Da diese Unternehmen der zweiten Stufe Spezialisten und nicht Konkurrenten waren, war es leicht sie in Zuliefererverbände zu organisieren. Dort wurden Informationen über Fortschritte in der Fertigung ausgetauscht.
Schliesslich entwickelte Taiichi Ohno noch einen neuen Weg, den alltäglichen Teilefluss innerhalb des Zulieferungssystems zu koordinieren, das berühmte Just-in-time-System.
Das Just-in-time-System hat die Devise "jedes Lager ist eine Fehlplanung" zur Grundlage. Es sollen immer nur so viele Teile produziert und ausgeliefert werden, wie gerade nötig sind. Ein bestimmtes Teil wird erst dann wieder weiterproduziert, wenn das Signal kommt, dass es demnächst wieder benötigt wird. Natürlich unter Berücksichtigung der Minimummengen die sich aus den Umstellungskosten ergeben. |
