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Die dargestellten Rahmenbedingungen spiegeln sich in dem nun folgenden Ansatz zur Neugestaltung des Vorschlagswesen wider. Im folgenden wird die Ablauforganisation und die Aufbauorganisation des Vorschlagswesen vorgestellt.
6.3.1 DIE ABLAUFORGANISATION DES VORSCHLAGSWESENS
Die Ablauforganisation setzt sich aus der Vorschlagsform, Bewertung, Prämierung, Realis-ierung und Standardisierung zusammen. Bevor auf die einzelnen Elemente der Ablaufor-ganisation des Vorschlagswesens eingegangen wird, soll der gesamte Ablauf von der Idee des Mitarbeiters bis zur Realisierung oder Ablehnung aufgezeigt werden. Hierbei wird zwischen zwei Fällen unterschieden. Einmal der reguläre Fall, der Mitarbeiter ist mit der Entscheidung bezüglich Annahme, Prämierung oder Ablehnung seines Verbesserungs-vorschlages einverstanden. Im zweiten Fall fühlt sich der Mitarbeiter mißverstanden und bittet um Klärung durch eine neutrale Instanz seines Vertrauens. Dies wird in der erweiter-ten Ablauforganisation erläutert.
6.3.1.1 Reguläre Ablauforganisation
Der reguläre Ablauf ist der angestrebte und erwünschte Zustand im Vorschlagswesen.
Im Mittelpunkt des Vorschlagswesens steht die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten (vgl. Abbildung 6.1). Diese Beziehung bildet die Grundlage für die im folgenden vorgestellte Ablauforganisation (vgl. Abbildung 6.2). Die Ablauforgani-sation zeichnet sich im wesentlichen durch kurze Kommunikations- und Informationswege aus.
Der Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern wendet sich mit seinem bzw. ihrem Verbesserungsvorschlag oder mit einer Idee für einen Verbesserungsvorschlag an den
direk¬ten Vorgesetzten (DVG). Der direkte Vorgesetzte prüft mit dem Mitarbeiter den Vorschlag auf Annahme (1). Bei Ablehnung erfolgt im Gespräch mit dem Mitarbeiter die Darlegung der Gründe, die zur Ablehnung führten.
Bei Annahme veranlaßt er sofort die Realisierung, falls diese in seinen Zuständigkeits-bereich fällt, und ermittelt anhand der Bewertungstabelle (vgl. S. 122) die Prämie. Lag bisher noch kein schriftlicher Vorschlag vor, muß der Mitarbeiter ihn jetzt nachträglich ein-reichen. Der Vorgesetzte hilft ihm gegebenenfalls bei der Formulierung.
Der direkte Vorgesetzte übergibt den schriftlichen Vorschlag mit der Angabe über die Prämienhöhe dem Kostenstellenleiter (KSL) (2). Dieser veranlaßt die Realisierung, sofern diese noch nicht vorgenommen wurde. Übersteigt der Vorschlag des Mitarbeiters den Kompetenzbereich des direkten Vorgesetzten, übergibt dieser den Vorschlag an den Kos-tenstellenleiter, der die Prüfung vornimmt (3). Hierbei kann er andere Personen zur Begu-tachtung hinzuziehen (4). Sowohl Gutachter, als auch Kostenstellenleiter sollten bei Unklarheiten mit dem Mitarbeiter über seinen Verbesserungsvorschlag sprechen.
Im Falle einer Annahme erfolgt die Prämierung über den Kostenstellenleiter. Bei Ablehnung erläutert der Kostenstellenleiter dem Mitarbeiter die Gründe.
Abbildung 6.2 Ablauforganisation des Vorschlagswesen
Der Kostenstellenleiter sammelt alle relevanten Daten über die Verbesserungsvorschläge in seiner Abteilung und übergibt sie dem Koordinator des Vorschlagswesens. Der Koordina-tor wird vom Steuerungsausschuß gewählt.
Die Daten geben Aufschluß über die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge, Qualität der Vorschläge, Prämienhöhen etc. Mit Hilfe dieser Daten erstellt der Koordinator regelmäßig aktuelle Statistiken über das Vorschlagswesen. Dies erfolgt zum einen ab¬teilungsbezogen, damit die Ergebnisse den Mitarbeiter in den entsprechenden Abteilungen präsentiert werden können. Zudem erfolgt damit im Rahmen eines Benchmarkings ein Vergleich zwischen den Abteilungen. Die Unternehmungsstatistik gibt der Unterneh-mungsleitung und allen Mitarbeiter Aufschluß über die Entwicklung des Vor¬schlags¬wesens.
6.3.1.2 Erweiterte Ablauforganisation
Die erweiterte Ablauforganisation soll dem Mitarbeiter Hilfestellung geben, wenn er sich von seinem Vorgesetzten mißverstanden fühlt. Damit dient die erweiterte Ablauforganisa-tion als Indikator, wie die Zusammenarbeit und damit das Vertrauen innerhalb des Vorschlagswesen ist. Werden der Koordinator und der Steuerungsausschuß häufig als Schlichter in Anspruch genommen, muß der Steuerungsausschuß die Ursachen ermitteln und Maßnahmen ergreifen oder einleiten, die den regulären Ablauf wieder herstellen.
In Abbildung 6.3 wird dargestellt, wie bei Einsprüchen des Mitarbeiters vorgegangen wird. Ist der Mitarbeiter mit der Ablehnung oder Prämierung seines Verbesserungsvorschlages nicht einverstanden, kann er sich an den Koordinator wenden (1). Der Koordinator ver-sucht im direkten Gespräch mit allen Beteiligten eine Einigung zu erzielen (2). Gelingt, dies nicht wendet sich der Koordinator an die Mitglieder des Steuerungsausschusses (3). Sie treffen dann zusammen, um eine endgültige Entscheidung zu treffen. Vor dem Treffen erhalten sie vom Koordinator alle Informationen, die den Vorschlag des Mitarbeiters be-treffen.
Abbildung 6.3 Ablauforganisation bei Einsprüchen des Mitarbeiters
6.3.1.3 Vorschlagsform des Verbesserungsvorschlages
Die Verbesserungsvorschläge bedürfen der Schriftform. Jedoch kann sich der Mitarbeiter mit seiner Idee direkt an den Vorgesetzten wenden und sie vor einer schriftlichen For-mulierung mit ihm durchsprechen. Wenn der Vorgesetzte die Idee befürwortet, sollte er dem Einreicher bei der Erstellung seines Verbesserungsvorschlages helfen.
Die Vorgesetzten sollten darauf achten, daß das Vorschlagsformular von den Mitarbeitern handschriftlich ausgefüllt wird, um den Formalismus gering zu halten. Sie müssen gege-benenfalls den Mitarbeitern behilflich sein und das Formular ergänzen. Die unmittelbare Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten steht im Mittelpunkt.
6.3.1.4 Bewertung und Prämierung des Verbesserungsvorschlages
Die Bewertung erfolgt wie oben dargestellt durch die direkten Vorgesetzten oder dem
Kostenstellenleiter. Es müssen damit einheitliche und einfache Bewertungskriterien vor-handen sein, insbesondere für qualitative Verbesserungsvorschläge. Dies kann durch die Einführung eines Bewertungsbogens (vgl. Abbildung 6.4) erreicht werden. Dieser er-möglicht dem bewertenden Vorgesetzten anhand einer Checkliste, den Verbesserungs-vorschlag auf zuvor festgelegte Kriterien zu überprüfen und zu bewerten.
Abbildung 6.4 Bewertungsbogen für die Bewertung von qualitativen Verbesserungs-vorschlägen
Diese Kriterien sollten dem Mitarbeiter bekannt sein und der Vorgesetzte sollte dem Mi-tarbeiter anhand des Bewertungsbogens das zustande kommen der Prämie erläutern kön-nen. Daher sollte im Rahmen einer Einführungsveranstaltung für Vorgesetzte exemplarisch die Bewertung eines Verbesserungsvorschlages vorgenommen werden. Die Entscheidung über einen Verbesserungsvorschlag wird dem Mitarbeiter neben der Schriftform immer auch persönlich mitgeteilt und Probleme mit ihm besprochen.
Die Prämien sollten reduziert werden, da gerade bei qualitativen Verbesserungen die Rela-tion der Prämie zur Verbesserung in der Vergangenheit nicht übereinstimmten. Dazu ge-hört auch die Abschaffung der Mindestprämie von 100,- DM. Die Mehrzahl der Ver¬besserungsvorschläge des Vorschlagswesen werden hauptsächlich kleine Verbesserungen sein, die mit Prämien im Gegenwert von 5,- bis 50,- DM prämiert werden sollen.
Bei errechenbaren Einsparungen erhält der Mitarbeiter einen prozentualen Anteil der Einsparungssumme. Für Vorschläge, deren Einsparung nicht errechnet werden kann, kommt ein Punktesystem zur Anwendung. Mit oben genannten Bewertungsbogen wird eine Punktzahl ermittelt. Diese Punkte erhält der Mitarbeiter in Form eines Gutscheins persönlich von seinem Vorgesetzten. Die Gutscheine kann der Mitarbeiter gegen Sachprämien eintauschen. Hierfür wird eigens ein Prämienkatalog erstellt.
Das Punktesystem hat gegenüber der direkten Auszahlung der Prämie den Vorteil, daß Prämien aus mehreren kleinen Verbesserungsvorschlägen kumuliert werden können. Der Mitarbeiter wird somit motiviert viele kleine Verbesserungsvorschläge einzubringen.
Weiterhin sollten Prämien für Verbesserungsvorschläge mit errechenbarer Einsparung von der normalen Gehaltszahlung entkoppelt werden und vom Vorgesetzten persönlich überge-ben werden.
Zusätzliche Ehrungen sollten von den Mitgliedern des Steuerungsausschusses und Mit-gliedern der Geschäftsführung bei offiziellen Anlässen vorgenommen werden. Dies zeigt die Unterstützung des oberen Managements für das Vorschlagswesen.
6.3.1.5 Realisierung des Verbesserungsvorschlages
Mitarbeiter haben die Möglichkeit, nach kurzer Rücksprache mit ihrem direkten Vorge¬setzten, Verbesserungen selbst durchzuführen. Es wird eine Verbesserungsecke einge¬richtet, in der sich Werkzeug befindet, mit denen die Mitarbeiter kleinere Hilfskon¬struktionen selbst erstellen können.
Die Verbesserungsecke dient ebenfalls als Ausstellungsraum. Hier sollten stets aktuelle Verbesserungsvorschläge ausgestellt werden, um den anderen Mitarbeiter Anregungen zu geben.
Übersteigt der Aufwand der Realisierung die Möglichkeiten eines Mitarbeiters, so wird sie sofort nach Annahme des Verbesserungsvorschlages vom Vorgesetzten in Auftrag gege-ben. Der Mitarbeiter, der den Vorschlag eingereicht hat, sollte so weit wie möglich bei der Umsetzung beteiligt werden.
6.3.1.6 Standardisierung der Verbesserung
Eine Standardisierung von Verbesserungen ist natürlich nur sinnvoll für repetetive Tätig-keiten, die keinen großen Entscheidungsspielraum zulassen. Die Entscheidung, ob ein
angenommener Verbesserungsvorschlag zu einem neuen Standard führt, ist von der Situa-tion abhängig.
Um eine Standardisierung durchzuführen, müssen erst die vorhandenen Arbeitsabläufe schriftlich festgehalten und visualisiert werden. Dies kann beispielsweise im Rahmen der Arbeit von Problemlösungsgruppen geschehen. Die Aufgabe der Vorgesetzten ist es, auf die Einhaltung der Standards zu achten.
Um gemäß neuerer Standards zu arbeiten, müssen die Mitarbeiter in regelmäßigen Bespre-chungen über alle Verbesserungsvorschläge informiert werden. Eine Präsentation am "schwarzen Brett" ist sicherlich nicht ausreichend.
6.3.2 DIE AUFBAUORGANISATION DES VORSCHLAGSWESEN
Um die vorgeschlagene Ablauforganisation in die Unternehmung zu integrieren, bedarf es einer Aufbauorganisation. Diese ist bewußt einfach gehalten und setzt sich im wesentlichen aus den Vorgesetzten, dem Koordinator und dem Steuerungsausschuß zusammen. Anschließend werden die Problemlösungsgruppen als Bestandteil des Vorschlagswesen vorgestellt. Abschließend werden die Barrieren aufgezeigt, die abgebaut werden müssen, um eine effizienteres Vorschlagswesen zu erreichen.
6.3.2.1 Vorgesetzte
Im Rahmen des Vorschlagswesens kommen neue und wichtige Aufgaben auf die Vorge-setzten zu. Dabei wird zwischen direkten Vorgesetzten und den Kostenstellenleitern unter-schieden. Der Kostenstellenleiter kann hierbei auch selbst ein direkter Vorgesetzter sein. Er muß aber im Rahmen des Vorschlagswesen weitere Aufgaben übernehmen. Dies führt aber nicht zu einer Überlastung, da ihm häufig andere Vorgesetzte unterstellt sind, die als
direkte Vorgesetzte die Mitarbeiter betreuen und ihn damit entlasten.
Die Aufgaben eines direkten Vorgesetzten sind:
. Die Unterstützung seiner Mitarbeiter bei Verbesserungsvorschlägen.
. Die Entgegennahme der Verbesserungsvorschläge und Besprechung mit dem Einreicher. Gegebenenfalls ergänzt er den Verbesserungsvorschlag.
. Die sofortige Überprüfung der Verbesserungsvorschläge, die in seinen Kompe-tenzbereich fallen. Bei Annahme veranlaßt er die sofortige Realisierung, wobei der Einreicher so weit wie möglich mit einbezogen werden sollte.
. Die Weitergabe von größeren Verbesserungsvorschlägen und Vorschläge, die er nicht selbst beurteilen kann, an seinen Kostenstellenleiter.
. Die Ablehnung oder Prämierung der Verbesserungsvorschläge. Dies erfolgt stets im persönlichen Gespräch mit dem Mitarbeiter. Im Falle einer Prämierung über-gibt er die Prämie persönlich.
. Die Einhaltung der realisierten Verbesserungsvorschläge im Rahmen der Stand¬ardisierung zu beachten.
Der Kostenstellenleiter hat folgende Aufgaben:
. Sammlung aller Verbesserungsvorschläge aus dem jeweiligen Bereich.
. Erstellung einer Übersicht. Er gibt dem Koordinator Informationen über die in seinem Bereich eingereichten Verbesserungsvorschläge.
. Entscheidung der Verbesserungsvorschläge, die er vom direkten Vorgesetzten hat, da er sie nicht entscheiden konnte.
. Einschaltung weiterer Gutachter, wenn er die Verbesserungsvorschläge alleine nicht begutachten kann.
. Anfertigung von Gutachten für andere Kostenstellenleiter oder für den Koordi-nator.
Die Vorgesetzten dürfen selbst Verbesserungsvorschläge einreichen. Weiterhin fließt die Anzahl der in ihrer Abteilung abgegebenen Verbesserungsvorschläge in ihre Beurteilung mit ein.
Das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten ist grundlegend für den Erfolg des neuen Vorschlagswesens.
6.3.2.2 Koordinator
Für das Vorschlagswesen wird ein Koordinator eingesetzt, der hauptamtlich für das Vorschlagswesen und die Arbeit der Problemlösungsgruppen zuständig ist. Er sollte der
Personalabteilung, oder besser noch, als Stabsstelle der Unternehmungsführung angeglied-ert werden. Dies unterstreicht die Wichtigkeit des Vorschlagswesens für die Unternehmung und die Unterstützung der Unternehmungsleitung. Der Koordinator wird von den Mitglied-ern des Steuerungsausschusses ausgewählt.
Der Koordinator ist die zentrale Anlauf- und Sammelstelle für Informationen über das Vorschlagswesen. Seine Aufgaben sind:
. Die Koordination aller Maßnahmen bezüglich des Vorschlagswesens und der Arbeit der Problemlösungsgruppen.
. Die Gestaltung und Durchführung von Werbemaßnahmen.
. Die Anfertigung von Statistiken anhand der Daten, die ihm von den Kostenstel-lenleitern übergeben werden. Die größtmögliche Visualisierung der Informa¬tionen ist dabei von entscheidender Bedeutung.
. Die Vermittlung zwischen allen Beteiligten, wenn es zu Einsprüchen von Einrei-chern kommt. In diesem Fall holt der Koordinator gegebenenfalls noch ein
weiteres Gutachten über den Vorschlag des Einreichers ein.
. Die Entscheidungsvorbereitung für den Steuerungsausschuß. Für Entscheidun-gen, die von dem Steuerungsausschuß getroffen werden müssen, muß der Koor-dinator alle Unterlagen den Mitgliedern des Steuerungsausschusses vorher
zukommen lassen, so daß diese nur noch zur Entscheidungsfindung zusam-menkommen.
. Die Kontrolle der Einhaltung der P-Kriterien (vgl. S. 51).
. Die Kontaktpflege zu anderen Unternehmungen und Tochtergesellschaften.
Diese Partnerschaften dienen dem Erfahrungsaustausch. Solche Besuche können ebenfalls als Incentives gestaltet werden.
Der Koordinator muß eine stark ausgeprägte Sozialkompetenz besitzen. Seine Hauptauf-gabe besteht in der ständigen Kommunikation mit allen Beteiligten. Der Steuerungsauss-chuß sollte daher einen Mitarbeiter zum Koordinator wählen, der über gerade diese Fähig-keit verfügt. Ferner sollte er die fachliche Kompetenz mitbringen und das Vertrauen der Mitarbeiter und der Unternehmungsleitung besitzen.
6.3.2.3 Steuerungsausschuß
Der Steuerungsausschuß ist paritätisch besetzt. Er setzt sich aus zwei Mitgliedern des
Betriebsrates, dem Geschäftsführer und dem technischen Leiter zusammen.
Der Steuerungsausschuß ist nur noch einzuschalten, wenn der Koordinator bei Einspruch eines Mitarbeiter keine Einigung zwischen den Beteiligten erzielen kann. In diesem Fall ist es die Aufgabe des Steuerungsausschusses, eine Entscheidung herbeizuführen. Er ist somit die letzte Entscheidungsinstanz. Allerdings sollte die Hinzuziehung des Steuerungsauss-chusses die Ausnahme sein.
Weiterhin haben die Mitglieder des Steuerungsausschusses repräsentative Aufgaben. Bei offiziellen Anlässen ist es ihre Aufgabe, Preise an Mitarbeiter zu verleihen, die sich inner-halb des Vorschlagswesens besonders verdient gemacht haben. Dies kann im Rahmen von Betriebsfesten geschehen.
Der Koordinator ist dem Steuerungsausschuß Rechenschaft schuldig. Die Mitglieder des Steuerungsausschusses übernehmen damit eine "Aufsichtsratsfunktion". Sie müssen an-hand der Informationen, die der Koordinator ihnen zur Verfügung stellt, und auf Basis ihres Wissens, die Zielkriterien für das Vorschlagswesen definieren. Der Steuerungsauss-chuß ist ebenfalls verantwortlich für die Einhaltung der P-Kriterien. Es ist somit seine Aufgabe, bei sich abzeichnenden Abweichungen von den Zielkriterien steuernd einzugreifen.
6.3.2.4 Problemlösungsgruppen
Neben dem Mitarbeiter als Einzeleinreicher gibt es noch die Problemlösungsgruppen, nachfolgend Workshops genannt. Ihre Aufgabe im Rahmen des Vorschlagswesen sind Problembereiche zu bearbeiten, die durch Mitarbeiter und Vorgesetzten aufgedeckt und aufgezeigt werden. Die Workshops bedürfen der Koordination und organisatorischer Unterstützung. Deswegen ist es nötig, einen Koordinator für diese Aufgabe einzusetzen.
Workshops, deren Aufgabenbereich mehr als nur eine Abteilung betrifft, werden bei einem Abteilungsleitertreffen vorher besprochen und bedürfen der Unterstützung aller betroffenen Abteilungsleiter.
Es werden Moderatoren für die Workshops ausgebildet. Die Aufgabe der Moderatoren können die Promotoren übernehmen, die bereits zur Einführung von Gruppenarbeit ausge-bildet wurden. Für die Arbeit in den Workshops werden die Mitarbeiter in einigen
Methoden geschult: Brainstorming, Kartenabfrage, Sieben Statistische Werkzeuge, etc.
(vgl. S. 70). Dies geschieht "on-the-job" bei der Durchführung des Workshops. Wir empfehlen, zunächst kleinere Probleme zur Bearbeitung auszuwählen, um den Erfolg zu
sichern und die Mitarbeiter mit der neuen Form der Problemlösung vertraut zu machen.
Ein Workshop sollte innerhalb einer Arbeitswoche durchgeführt werden. Die teilneh-menden Mitarbeiter müssen so ausgewählt werden, das genügend "Problemlösungskompe-tenz" innerhalb der Gruppe vorhanden ist. Sie sollte sich aus Mitarbeitern des betroffenen Bereiches, Handwerkern und entscheidungsbefugten Vorgesetzten zusammensetzen. Die Realisierung erfolgt noch während des Workshops bzw. es muß während des Workshops ein Aktionsplans zur Umsetzung verabschiedet werden (Vgl. Abbildung 6.5).
Der Aufwand für die Workshops ist recht hoch, doch decken sie in der Praxis meist recht hohe Einsparungspotentiale auf. Bei der VOLKSWAGEN AG in Wolfsburg beliefen sich die Einsparungen durch die durchgeführten Workshops in Millionenhöhe. Ferner werden durch diese Form der Gruppenarbeit die Mitarbeiter im methodischen Vorgehen bei Problem-lösungen geschult. Auch wird durch die Art der Entscheidungsfindung, die neue Organisa-tionsstruktur gefördert und unterstützt.
6.3.2.5 Abbau von Barrieren
Bedingt durch die Ablauf- und Aufbauorganisation des Vorschlagswesen und den zu schaf-fenden Rahmenbedingungen treten die auf Seite 32 f. genannten Barrieren in den Hinter-grund der Betrachtung. Ziel des Ansatzes ist es ja gerade diese Informations-, Fähigkeits-, Willens- und Risikobarrieren abzubauen.
Die Barrieren, die jetzt noch abgebaut werden müssen, sind systemimmanente Barrieren. D. h. welche Regeln müssen abgeschafft werden und welche sollen jetzt für das Vorschlagswesen gelten.
Eine Festlegung einer Mindestprämie für Verbesserungsvorschläge und die Beibehaltung von Sperrfristen, wie sie bisher für neue Maschinen oder Einrichtungen galten, wird ab-geschafft. Beide hemmen, wie auf S. 33 beschrieben, den potentiellen Einreicher und führen zu unnötigen Verzögerungen im kontinuierlichen Verbesserungsprozeß.
Die Vorschläge sollten primär aus dem Aufgabenbereich der Mitarbeiter kommen, denn hier ist er Fachmann. Im Vordergrund sollte die Verbesserung stehen und nicht die Diskus-sion über die Prämierung eines Verbesserungsvorschlages. Ferner werden durch die Quali-fikationsmaßnahmen, die eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Vorschlagswesen sind, die Mitarbeiter zu Generalisten. Damit wird eine Abgrenzung des Aufgabenbereiches un-möglich.
Eine Barriere, die noch erwähnt werden muß, ist die Einführungsbarriere (vgl. S. 34). Sie äußert sich in der Befürchtung der Unternehmungsleitung in dem hohen Aufwand zur Ein-führung des hier aufgezeigten Vorschlagswesens. Kurzfristig betrachtet mag dies zutreffen, doch mittel- bis langfristig wird der Nutzen den Aufwand übersteigen. Im nächsten Ab-schnitt wird darauf näher eingegangen.
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