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Der Mensch unterscheidet sich strak von den übrigen Betriebsmitteln. Siehe Unterrichtsmaterial Seiten 4 und 5.
Beim Menschen sind also andere Entscheidungskriterien und Entscheidungslogiken anzuwenden als zum Beispiel in der Materialwirtschaft oder in der Finanzbuchhaltung. Man will qualitativ gute Arbeitskräfte und erhält Menschen mit eigenem Willen und mit unterschiedlichen Ansprüchen. Ohne das Erfassen der menschlichen Verhaltensweisen kann das Unternehmungsgeschehen gar nie erfasst werden.
1.2 Menschenbilder
Man muss Grundannahmen über den Menschen machen. Die Motivierbarkeit der Menschen drücken sich in sog. Menschenbildern aus. Bekannt sind vor allem das X- und das Y-Modell McGregors.
In der Theorie X formuliert er die Vorurteile, dies führt zu passivem Arbeitsverhalten und zu strenger Kontrolle durch den Vorgesetzten:
- Mensch ist arbeitsscheu
- Strafe und Druck ist ein Muss für einen Unternehmer
- Mensch hat kaum Ehrgeiz
Die Alternativhypothese bezeichnet McGregor als Theorie Y. Sie basiert auf der Grundlage der Motivations- und Persönlichkeitstheorie von Maslow.
- Mensch neigt zu Selbstdisziplin und Selbstkontrolle. Will Handlungsspielraum!
- Belohnung führt zu motiviertem Arbeiten (Initiative)
- Mensch sucht Verantwortung
1.3 Problemlösungsprozess im Personalbereich
1. Analyse: Bedürfniss der Ug. und der MA analysieren. Menschenbild beachten.
(Personalpolitik und Umwelt)
2. Ziele: Arbeitszufriedenheit, Arbeitsplatzsicherheit, MA als Partner, Förderung des MA, Gesundheitsschutz. Quantität, Qualifikationen, Zeit und Ort.
3. Mittel: Hauptaufgaben (Teilbereiche) des Personalbereichs. Entspricht den folgenden Kapiteln.
4. Mittel abstimmen: Ziele, Massnahmen und Mittel aufeinander abstimmen.
5. Durchführung:
6. Evaluation:
1.4 Personalmanagement
- Personalplanung (Personalbedarfsermittlung)
- Entscheidungen müssen oft im Angesicht von grossen Zielkonflikten getroffen werden. z.B. Lohnsystem, Arbeitszeit, Kündigungen
- Anordnungen
- Kontrolle: Verfahrens- und Ergebniskontrolle
Aus den Ergebnissen der Problemlösungen kristallisiert sich früher oder später die Personalpolitik heraus.
Teil 8 Personal
Kapitel 2 Personalbedarfsermittlung
2.1 Einleitung
Frage nach der Quantität, Qualität, Zeit und Ort des Personaleinsatzes. Vorerst muss allerdings der Netto- vom Bruttopersonalbedarf unterschieden werden.
Beim Nettobedarf handelt es sich um die zusätzlich notwendigen Leute aufgrund von Fluktuationen.
Beim Bruttobedarf handelt es sich um den Gesamtbedarf zum Zeitpunkt x.
Beeinflusst wird die Personalsituation durch die aktuelle Sozialpolitik, die Konjunktur und die technologischen Fortschritte.
Im Falle einer Unterdeckung muss durch Entlassungen o.ä. gehandelt werden.
Im Falle einer Überdeckung müssen Personalbeschaffungsmassnahmen eingeleitet werden.
2.2 Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs
Probleme ergeben sich hier, wo die Aufgaben nicht genau quantifizierbar sind (z.B. Führungs- oder Kreativaufgaben). Im quantifizierbaren Bereich können vor allem Maschinenbelegungspläne und die AVOR Auskunft geben. Auch Fehlzeiten und Fluktuationsraten der Mitarbeiter führen zu Schwierigkeiten bei der Quantifizierung.
Die Fluktuationsrate berechnet sich:
Austritte*100/durchschnittl. Bestand
2.2.2 Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung
Personalbedarf sollte immer nur für Teilbereiche errechnet werden und ergibt sich hauptsächlich aus Absatz- und Produktionsplänen.
2.3 Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs
2.3.1 Arbeitsanalyse
Arbeitsanalyse ist die systematische Untersuchung der zu lösenden Aufgaben in Bezug auf Arbeitsobjekt, Arbeitsmittel und Arbeitsvorgang. Man sollte diese allerdings nicht zu detailliert vornehmen.
2.3.2 Stellenbeschreibung
In einer Stellenbeschreibung werden die für die Stelle relevanten Führungs- und Leistungsanforderungen festgeschrieben. Diese Aufstellung führt zu drei Bildern:
1. Instanzenbild: Stellenkennzeichnung, Hierarchische Einordnung, Kommunikationsbeziehungen (Schnittstellen)
2. Aufgabenbild Aufgaben und Befugnisse werden präzisiert.
3. Leistungsbild Anforderungen an den Stelleninhaber: Kenntnisse, Leistung, Charakter
2.3.3 Anforderungsprofile
Anforderungen müssen mit dem aktuellen oder potentiellen Stelleninhaber verglichen werden. Man kommt zu einer Über- oder Unterdeckung an Anforderungen.
Bei einer Unterdeckung kann man gezielt ausbilden oder versetzen.
Bei einer Überdeckung sollte man den Stelleninhaber anderswo einsetzen.
Pauschale Urteile über Über- oder Unterdeckung sind allerdings sehr schwierig.
Teil 8 Personal
Kapitel 3 Personalbeschaffung
3.1 Einleitung
Es handelt sich hierbei um die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung festgestellte Unterdeckung zu decken. Hauptaufgabe bilden hier die Bereiche Personalwerbung und Personalauswahl.
Man unterscheidet weiter zwischen interner und externer Personalbeschaffung:
Interne Beschaffung: Mehrarbeit (Überstunden), Aufgabenumverteilung (Beförderungen, Versetzungen)
Vorteile: keine Einstellungskosten, Beurteilungsgrundlagen sind vorhanden, keine Eingliederungsschwierigkeiten
Nachteile: keine neuen Ideen kommen in den Betrieb (Betriebsblindheit), keine Kenntnisse des Arbeitsmarktes werden eingeholt, die verlassene Stelle muss eh neu besetzt werden.
Externe Beschaffung: Neueinstellungen, temporäre Arbeitskräfte suchen (Arbeitsmarkt)
3.2 Personalwerbung
Der Umwelt sollen Reize geboten werden, eine Stelle anzunehmen.
Man unterscheidet die mittelbare von der unmittelbaren Personalwerbung:
Unmittelbare: Zeitungsinserate, Fachzeitschriften
Mittelbare: Teil der Public Relations in Form gezielter Öffentlichkeitsarbeit.
Es werden günstige Voraussetzungen geschaffen, die die
Personalbeschaffung vereinfachen sollen.
3.3 Personalauswahl
3.3.1 Beurteilungsverfahren
Es soll derjenige Bewerber gefunden werden, der die Anforderungen am besten erfüllt. Abgeklärt werden die Leistungsfähigkeit, der Leistungswille, die Entwicklungsmöglichkeiten und das Leitungspotential.
Wenn externe Bewerber genommen werden, müssen Beurteilungsinformationen eingeholt werden: Unterlagen, Tests, Interview etc..
Die Kosten bei der Auswahl ergeben sich aus den aktuellen (Lohnkosten die in der Personalabt. Entstanden) und potentiellen Kosten (man hat falschen Bewerber eingestellt).
3.3.2 Auswahlmethoden
3.3.2.1. Bewerbungsunterlagen
Sie ergeben ein erstes Bild über die sich bewerbende Person. Man kann so abchecken, ob sich eine weitere Prüfung des Bewerbers lohnt. Es handelt sich hierbei um Lebenslauf, Zeugnisse und allfällige Referenzen.
3.3.2.2 Interview
Man unterscheidet zwischen Einführungsinterview und Einstellungsinterview.
Das Einführungsinterview dient als Vorselektion und als Eindrucksermittlung.
Das Einstellungsinterview beinhaltet bereits Lohn-, Arbeitszeit und Ferienverhandlungen. Danach kann eigentlich entschieden werden.
Dem Bewerber wird im Gespräch erschwert, seine Persönlichkeit zu verstecken.
3.3.2.3 Testverfahren
psychologische Einstellungstests sind problematisch. Die Testsituationen geben keine realen Situationen wieder. Die Testsituation kann das Ergebnis verändern. Man müsste also stets verschiedene Test einsetzen.
3.3.2.4 Assessment-Center
Komplexes und standartisiertes Verfahren das Eignung und Entwicklungspotential des Bewerbers untersucht. Es nehmen mehrere Bewerber und mehrere Beurteiler am Test teil. Es werden unterschiedliche Tests durchgeführt. Meistens dauert dieses Verfahren 2-3 Tage. Die Resultate sind meist sehr gut aber teuer.
Teil 8 Personal
Kapitel 4 Personaleinsatz
4.1 Einleitung
Aufgabe ist die Zuordnung der Mitarbeiter zu den vorhandenen Aufgaben, bezüglich Qualität, Quantität, Zeit und Ort. Es geht heirbei also um die Einführung, die Einarbeitung, die Zuteilung und die Anpassung der Arbeit an den Menschen.
4.2 Personaleinführung und Personaleinarbeitung
Entscheidend für die Dauer bis ein neuer Mitarbeiter seine Normalleistung erbringen kann. Organisation der Ug., Aufgabenstellung, Aufgabe und Verantwortung müssen vermittelt werden. Dies kann durch Abgabe folgender Dokumente erreicht werden:
. Geschäftsberichte
. Organigramme, Führungshandbuch
. Vorstellungsrunde
. Zuweisung eines Göttis
. Vorträge
Während der Einarbeitungszeit geht es um das Kennenlernen der Aufgaben und Arbeitsinstrumente. Die Einarbeitungszeit wird durch die vorhandenen Kenntnisse determiniert.
4.3 Zuordnung von Arbeitskräften und Arbeitsplätzen
Hierzu muss man beachten:
. Aufpassen, dass MA die Ug.-Ziele bzgl. Qualität und Quantität optimal erfüllt werden können.
. Anforderungen und Fähigkeiten müssen sich möglichst entsprechen.
. Persönliche Wünsche der MA berücksichtigen, um Arbeitszufriedenheit zu erreichen.
Informationsgrundlagen sind die Arbeitsanalysen und die Leistungs- und Personalbeurteilung.
4.4 Anpassung der Arbeit und Arbeitsbedingungen an den Menschen
Subjektive Leistungsbereitschaft: Person, Einstellung
Objektive Leistungsbereitschaft: techn. soz., jur. und org. Bedingungen
Neben den genannten objektiven Leistungsbereitschaftpunkten sind auch die Arbeitsaufteilung, die Arbeitsplatzgestaltung und die Arbeitszeitgestaltung wichtig.
4.4.1 Arbeitsaufteilung
Mit den folgenden Methoden kommt man den negativen Arbeitszerlegungerscheinungen entgegen:
. Job enlargement
MA erhält mehr Teilaufgaben
Monotonie geht zurück, Sinneszusammenhänge werden dem MA klar
. Job enrichment
Arbeit wird durch Führungsverantwortung erweitert. Vorgesetzte werden hiermit entlastet
. Job rotation
Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben.
Änderung und Bereicherung des sozialen Umfeldes
Wechsel auf gleicher hierarchischer Ebene
. Teilautonome Arbeitsgruppen
Eine ganze Gruppe erhält eine umfassende Aufgabe. Sie erhält Umsetzungs- und Führungskompetenzen.
4.4.2 Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitsabläufe, Arbeitsmittel, Raumgestaltung, Arbeitsumfeld, Arbeitssicherheit
4.4.3 Arbeitszeitgestaltung und Pausenregelung
Gesetze und GAV als Rahmenbedingungen:
. Gleitende Arbeitszeit
. Teilzeitarbeit (Job-sharing)
. Schicht- und Nachtarbeit (Schichtlänge und Schichtrhythmus)
Teil 8 Personal
Kapitel 5 Personalmotivation und -honorierung
5.1 Einleitung
Es soll versucht werden neue und bisherige Mitarbeiter für die Belange der Unternehmung zu gewinnen bzw. immer wieder neu zu motivieren. Die Leistung der Mitarbeiter soll stets aktiviert werden.
Man unterscheidet die Teilnahmemotivation von der Leistungsmotivation. Anreize für die Motivation können monetärer (Lohn, Erfolgsbeteiliung) oder nichtmonetärer (Aufstieg, Klima, Arbeitsinhalt) Natur sein. Man muss sich aber der Bedürfnisse der Mitarbeiter bewusst sein. Maslow hat die menschlichen Bedürfnisse systematisiert:
5.2 Monetäre Anreize
5.2.1 Lohn und Lohngerechtigkeit
Vom Lohn zu unterscheiden sind die Erfolgsbeteiligung, die Sozialleistungen und die Prämien aus dem Vorschlagswesen. Man muss unterscheiden zwischen der absoluten und der relativen Lohnhöhe.
Absolute Lohnhöhe: Wie soll Wertschöpfung zwischen Arbeit und Kapital verteilt werden. (Soziale, Politische und Philosophische Aspekte)
Relative Lohnhöhe: Gesamte Lohnsumme auf die Mitarbeiter verteilen. Verhältnis der Löhne zueinander. Prinzip der Lohngerechtigkeit (Ma und Ug.).
Um der Verteilungsgerechtigkeit gerecht zu werden, mössen folgende Kriterien beachtet werden:
1. Anforderungsgerechtigkeit (Arbeitsbewertung und Lohnsatzdifferenzierung)
2. Leistungsgerechtigkeit
3. Verhaltensgerechtigkeit (gegenüber MA, Einrichtungen, Ug. Und Aussen; z.B. Dienstjahre)
4. Sozialgerechtigkeit (Alter, Unfall, Krankheit, Kinderzulagen)
Lohnbemessung ist eine Frage von Wertvorstellungen
5.2.2 Arbeitsbewertung
5.2.2.1 Begriff und Arten der Arbeitsbewertung
Ziel der Arbeitsbewertung ist die Ermittlung der Anforderungen an den Mitarbeiter im Verhältnis zu den übrigen Mitarbeiteranforderungen. Es muss ein einheitlicher Massstab angewendet werden.
Es werden qualitative und quantitative Bewertungskriterien herangezogen. Grundlage der Verfahren bildet die Definition der Normalleistung.
1. Qualitative Analyse:
Summarische Methoden beurteilen Anforderungen global
Analytische Methoden beurteilen Anforderungen in kleinen Bewertungseinheiten
2. Quantitative Analyse:
Reihung: Hierarchisierung der einzelnen Aufgabengebiete eines Mitarbeiters
Stufung: Einzelne Arbeiten werden in Anforderungsgrade eingestuft (z.B. produktive und administrative Aufgaben)
Aus diesen beiden Kriterien-Kombinationen lassen sich nun vier Verfahren der Arbeitsbewertung ableiten:
1. Rangfolgeverfahren:
Rangreihe der Schwierigkeitsstufen aller Mitarbeiter in einer Unternehmung. Ist leicht zu handhaben, eignet sich aber nur für Kleinbetriebe, da alle Stellen bekannt sein müssen.
2. Lohngruppenverfahren (Katalogisierungs:
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