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Das BVW wird wie alle Einrichtungen der Unternehmung durch die von außen auf sie einwirkenden Bedingungen beeinflußt. Hier soll nun die westliche Gesellschaft und deren zugrundeliegendes Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsleitung und die Unterneh-mungskultur der Unternehmungen betrachtet werden.
2.2.1 DIE WESTLICHE GESELLSCHAFT ALS OFFENE GESELLSCHAFT
Unternehmungen sind Teil der Gesellschaft, auf die sie wiederum rückwirkend Einfluß nehmen. Somit wirken die Dinge, die sich im Umfeld einer Unternehmung ereignen, in diese hinein und müssen daher bei allen Handlungen der Führung bedacht werden.
Nach POPPER leben wir in einer offenen Gesellschaft, die sich durch folgende Merk-male auszeichnet: Demokratie, Interessenpluralität, Chancengleichheit, Individualismus, kritische Rationalität und Innovation.
In den Unternehmungen finden sich diese Merkmale, z. B. im Betriebsverfassungsgesetz (Interessenpluralität), in der Frauenförderung und Ausländerintegration (Chancengleich-heit) oder im Einräumen von Widerspruchsrechten (Individualismus). Um so stärker diese Merkmale jedoch in ihrer Erscheinungsform auftreten, um so mehr entwickeln sich aus ih-nen Nachteile für die Gesellschaft und somit auch für die Unternehmung. So kann sich aus der Interessenpluralität Streit und Mißtrauen bilden. Oder der Individualismus drückt sich in Egoismus und Einsamkeit (Single-Dasein) aus. Für diese Zusammenhänge gibt es in un-serer Gesellschaft hinreichend Beispiele.
Diese Zusammenhänge zeigen sich auch im Menschenbild aus Sicht der Unternehmungs-führung und der Unternehmungskultur der Unternehmung.
2.2.2 MENSCHENBILD
Die Gestaltung der Organisation und der Anreize des BVWs, wie sie in den meisten Unternehmungen anzutreffen ist, zeichnet sich durch Kontrolle und hauptsächlich monetäre Anreize aus. Die Kontrolle der eingereichten Verbesserungsvorschläge erfolgt über ein aufwendiges und verwaltungsintensives Verfahren (vgl. S. 13 f.) und der Mitar-beiter wird vorrangig mittels monetärer Anreize (vgl. S. 25 f.) zu Verbesserungsvor-schlägen motiviert.
Dies legt den Schluß nahe, daß die Unternehmungsleitung den Mitarbeiter in das Men-schenbild des rational-economic man nach SCHEIN einstuft. Dieses Menschenbild ist nahezu identisch mit der Theorie X von MC GREGOR . Beide betrachten in ihren Hypothe-sen den Mitarbeiter als in erster Linie durch monetäre Anreize motivierten, passiven und von der Organisation manipulierten und kontrollierten Menschen. Er nutzt seine intellek-tuellen Fähigkeiten nur teilweise und denkt träge und unproduktiv.
Eine Studie von Sprenger, in der eine Mehrzahl von 400 befragten Führungskräften ihre Mitarbeiter als arbeitsscheu, nur durch materielle Anreize angetrieben und Kontrollen diszipliniert einstufen, stützt diese Einschätzung .
2.2.3 UNTERNEHMUNGSKULTUR
"Unternehmenskultur ist das implizite Bewußtsein eines Unternehmens, das sich im Ver-halten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die infor-malen Verhaltensweisen der Individuen steuert."
Die Unternehmungskultur ist hierbei etwas im Zeitablauf historisch Gewachsenes. Damit ist es ihrem Wesen nach nichts Statisches, sondern es ist prinzipiell offen und wandlungs-fähig. Dennoch hat sie eine gewisse Konstanz, d. h. ein relativ großes Beharrungsvermögen gegenüber Veränderungen. Folglich haben alle Unternehmungen eine Unternehmung-skultur.
In den meisten Unternehmungen wurde in der Vergangenheit die vorhandene Unterneh-mungskultur nicht beachtet, da man keinen Zusammenhang zum ökonomischen Erfolg der Unternehmung sah. Dies änderte sich Anfang der achtziger Jahre im Zuge des verschärften Wettbewerbs, der Globalisierung der Märkte und dem Wertewandel in der Gesellschaft. Dies führte dazu, daß Unternehmungsführungen über ihre Unternehmungskultur nachdach-ten und wie sie diese mittels geeigneter Strategien ändern könnten.
In vielen Unternehmungen führte diese Gestaltung der Unternehmungskultur von "oben" nach "unten". D. h. die Unternehmungskultur wurde nicht in einem gemeinsamen Prozeß konzipiert, sondern die Unternehmungskultur wurde durch eine klare, eindeutige und ein-heitliche Orientierungsvorgabe gepflegt und weiterentwickelt.
SCHNYDER klassifiziert vier Kultur-Typen (vgl. Abbildung 2.1) auf Basis ihres Problem¬lösungsverhaltens und ihrer zeitlichen Ausrichtung.
Abbildung 2.1 Unternehmungskultur-Typologie: Problemlösungsansatz nach
Schnyder
Dies sind beim informal-intuitiven Problemlösungsverhalten die langfristige Visions- und die kurzfristige Ad-Hoc-Kultur. Deren Instrumente sind mehr informeller, dezentraler und unhierarchischer Natur.
Die Unternehmungen mit einem Betrieblichen Vorschlagswesen verwenden eher das in-strumental-technokratische Problemlösungsverhalten. SCHNYDER unterscheidet hier zwischen der langfristigen Planungskultur und der kurzfristigen Verwaltungskultur. Bei beiden werden zur Lösung von Problemen vorwiegend "harte" Methoden eingesetzt, d. h. die Aktivitäten werden mittels technokratischer Management-Instrumente gesteuert. Die Instrumente sind z. B. Technologie-Portfolios , Methoden der Bedarfserfassung oder Bewertungen von Ideen. Sie zeichnen sich durch einen hohen Zentralisierungs-, Formalis-ierungs- und Hierarchierungsgrad aus.
Bei der Planungs-Kultur werden Lösungen systematisch mit Hilfe eines komplexen In-strumentariums angestrebt, hier herrscht eine strategische, langfristige Denkhaltung. Die Verwaltungskultur löst die Probleme mit bürokratischen Maßnahmen, hierbei sind Kon-trollinstrumente und Budgets wichtige Führungsmittel einer operativen Denkhaltung.
Das BVW zeichnet sich durch eben diese Verwaltungskultur aus, die im folgenden beschrieben wird.
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