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Das BVW unterliegt wie jede Einrichtung in der Unternehmung ständigen Veränderungen. Wesentlich für die gegenwärtige Etappe der Entwicklung ist die Überwindung der
tayloristischen Arbeitsteilung in der Produktion und der Abbau von Hierarchieebenen. Damit soll der Mitarbeiter im Prozeß der Arbeit in den Mittelpunkt rücken und wieder un-mittelbare Verantwortung übertragen werden. In diesem Zusammenhang wird im
folgenden kurz das Ideenmanagement und das Vorgesetztenmodell vorgestellt
2.8.1 DAS IDEENMANAGEMENT
Das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen muß sich davon lösen, die Ideen bezüglich Verbesserungen nur nach bürokratischen Gesichtspunkten zu behandeln, sondern alle Vorschlagsaktivitäten stärker in die Wettbewerbskraft der Unternehmung einzubinden. In der Literatur und in der Praxis hat sich hierfür der Begriff des Ideenmanagements etab-liert.
Ideenmanagement wird hierbei als permanenter Prozeß verstanden, der die Mitarbeiter im Rahmen eines gruppenorientierten Entwicklungsprozesses so führt und motiviert, "daß sie bei geeigneter Förderung durch ihre Vorgesetzten Ideen entwickeln, welche als betriebliche Innovationen bzw. als Verbesserungsvorschläge verwirklicht werden sollen". Hierbei wird besonderer Wert auf die Qualität der Ideen gelegt, die häufig nur durch Ideenfindungs-Trainings oder durch Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter erreicht werden kann. Im Ideenmanagement werden also Ideen von Mitarbeitern aufge-griffen und mit der Unterstützung der Vorgesetzten in Gruppen zu konkreten Lösungen entwickelt. Diese Lösungen können dann mit BVW-Bewertungsmaßstäben materiell aner-kannt werden. Den Rahmen für die Entwicklung des Ideenmanagements aus dem tradi-tionellen betrieblichen Vorschlagswesen ist im Strategiegitter von HEIDACK dargestellt.
Die von oben nach unten laufende Diagonale kennzeichnet die Entwicklungsrichtungen der Führungsstrategie für eine Fortentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens zum
Ideenmanagement. Die Strategie nähert sich dem offenen System und einer sozialen Einheit , "in dem eine volle Entfaltung durch Motivation und effektive Gruppenarbeit im gesamten Leistungsbereich angestrebt wird" . Durch die von unten nach oben ver-laufende Diagonale kann man das fortschreitende Motivationskonzept zum Ideenmanage-ment verfolgen. Ausgangspunkt ist das konkrete Motivationsziel im betrieblichen Vorschlagswesen der Verbesserungsvorschlag bis hin zur Organisationsentwicklung. Die jeweiligen Stufen im Gitter ergeben sich aus dem Produkt der beiden Zielbereiche, der Leistungsmotivation (horizontale Achse) und der Zufriedenheitsmotivation (vertikale Achse). Somit bietet das Strategiegitter Kriterien für eine systemgerechte Planung einer Strategie zur Weiterentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens.
Abbildung 2.5 Strategiegitter nach Heidack
In Deutschland gibt es wohl noch keine Unternehmung, die auf der letzten Stufe, also dem Ideenmanagement wie es von HEIDACK verstanden wird, angelangt ist. Doch ist gerade in der Automobilindustrie, die sich schon seit Jahrzehnten im globalen Wettbewerb bewähren muß, eine Entwicklung zum Ideenmanagement zu sehen. Hier seien nur BMW und die ADAM OPEL AG genannt. Beide befinden sich aber noch in der Entwicklung und sind im Strategie-Gitter zwischen "gemeinsamen Leistungserfolg" und "Personalentwicklung" einzuordnen. Sie entwickelten Gruppenarbeitskonzepte und delegierten mehr Verantwor-tung auf die einzelnen Mitarbeiter und, insbesondere auf das BVW bezogen, auf die unteren Führungsebenen, wie Meister und Gruppenleiter. Diese Delegation von Verantwor-tung auf untere Führungsebenen ist im Vorgesetztenmodell erläutert.
2.8.2 DAS VORGESETZTENMODELL
Das Vorgesetztenmodell, als eine Weiterentwicklung des BVWs und einer möglichen
Stufe des Ideenmanagements, versucht neuere Führungsstile mit der Grundidee des BVWs, daß nämlich jeder Mitarbeiter Ideen hat, zu koppeln. Hierbei entwickelt sich das Vor¬gesetztenmodell vom verwalteten und anonymen BVW weg hin zu einem aktiv gestalten-den, durch die Führungskräfte getragenen Modell.
Der Schwerpunkt dieses Konzeptes liegt in einem offenen Dialog zwischen den Vorschlagseinreichern, ihren Vorgesetzten und den Gutachtern. Das BVW unterstützt dies und schaltet sich dann ein, wenn Arbeitsbereiche betroffen sind, die nicht den Fachbereich des Vorgesetzten des Einreichers betreffen.
Standen früher die Fachkompetenz und das autoritäre Verhalten der Vorgesetzten als Führungsqualitäten im Vordergrund, so hat sich im Laufe der Zeit eine Umstellung im Führungsstil entwickelt. Heute wird nicht mehr von Befehlsempfängern und Untergebenen gesprochen, sondern von Mitarbeitern, die durch Zielsetzungen und Motivation im Team geführt werden.
Die Ergänzung des informellenen Modells durch das Vorgesetztenmodell baut das BVW weiter aus, da Führungskräfte bzw. Vorgesetzte stärker in die Verantwortung mit einbezogen werden. Das BVW wird zu einem aktiven Führungsinstrument mit der Ziel-setzung, von der weitverbreiteten Einstellung wegzukommen, es sei die Sache jedes einzelnen, einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Aus einer wohlwollenden Duldung seitens der Vorgesetzten wird nun eine konkrete Aufgabe. Der Vorgesetzte soll Mitarbeiter zur Einreichung von Ideen motivieren und fördern und damit die positive Einstellung der Geschäftsleitung zum BVW weitervermitteln. Die Unternehmung überläßt die Verantwor-tung nicht mehr allein der Institution BVW, sondern bindet zusätzlich die fachlich zuständigen Führungskräfte mit ein. Erste Prüfungsinstanz ist der direkte Vorgesetzte, denn er kann einen Vorschlag aus seinem Aufgabengebiet bzw. Fachbereich am besten ein-schätzen und die Weiche zwischen weiterer Prüfung oder Ablehnung stellen. Er ist die er-ste Anlauf¬stelle und hat damit die Möglichkeit, den Verbesserungsvorschlag mit seinem Mitarbeiter zu erörtern, formulieren zu helfen und eventuell mit seinem Fachwissen anzureichern. Des weiteren überprüft er den Verbesserungsvorschlag - gegebenenfalls mit der Hilfe von Kollegen - auf Durchführbarkeit, erstellt ein Gutachten oder nennt zusätzliche Gutachter.
Das Einbeziehen der Vorgesetzten im BVW führt demnach zu einer besseren Kommunika-tion bzw. zu einem besseren Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, zur Ver-waltungsvereinfachung und demzufolge zu verkürzten Bearbeitungszeiten (Durch-laufzeiten) von Verbesserungsvorschlägen. Die verkürzten Bearbeitungszeiten führen zu einer positiven Einstellung der Mitarbeiter zum BVW und erhöhen ihre Motivation, Vor-schläge einzureichen.
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