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3.3.1 DIE GRUNDLAGEN VON KAIZEN
Um die Übernahme der KAIZEN-Philosophie in Form eines Vorschlagswesens in eine Unternehmung besser verstehen zu können, müssen vorab der Unterschied von Innovation und Verbesserung, die Prozeßorientierung, die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung, die umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control) und die Standardisierung im Rah-men von KAIZEN erläutert werden.
3.3.1.1 Der Unterschied zwischen Innovation und Verbesserung
IMAI sieht als den wichtigsten Unterschied zwischen den japanischen und den westlichen Managementkonzepten "KAIZEN und die damit verbundene prozeßorientierte Art zu denken gegenüber dem westlichen innovations- und ergebnisorientierten Denken".
Obwohl bisher keine geschlossene, allgemeingültige Begriffsdefinition von Innovation vor-liegt, wird darunter die mit technischen, sozialen und wirtschaftlichen Wandel einherge-henden komplexen Neuerungen verstanden , die insbesondere in "Stufensprüngen" geschehen.
Innovation und KAIZEN sind die beiden Standbeine einer Unternehmung und tragen zu deren Fortschritt und wirtschaftlichen Erfolg bei. Sowohl Innovation als auch KAIZEN sind für das Weiterbestehen und Wachsen einer Unternehmung notwendig und keines der beiden Prinzipien sollte daher vernachlässigt werden.
Die Idealvorstellung vom Innovationsprinzip geht davon aus, daß in regelmäßigen Zyklen eine Innovation den bisherigen Stand der Technik ablöst und die Unternehmung damit auf eine neue Stufe der Leistungsfähigkeit stellt. Doch bereits zur Erhaltung des Status quo be-darf es schon beständiger Anstrengungen. Deshalb muß nach einer einmal erreichten In-novation eine Reihe von KAIZEN-Aktivitäten einsetzen, um den Zustand zu erhalten (vgl. Abbildung 3.2).
Abbildung 3.2 Innovation ohne KAIZEN
Durch Standardisierung wird der einmal erreichte Zustand abgesichert. KAIZEN ist darüber hinaus stetig bestrebt, erreichte Standards nicht nur zu erhalten, sondern diese auch zu verbessern (vgl. Abbildung 3.3).
Abbildung 3.3 Innovation mit KAIZEN
KAIZEN ersetzt weder die Innovation, noch schließt es diese aus. Eher bedingen beide einander. KAIZEN und Innovation sind untrennbare Zutaten und Bestandteile des Fortschritts.
3.3.1.2 Die Prozeßorientierung innerhalb des KAIZEN
Bei KAIZEN wird zwischen E-Kriterien (ergebnisorientierten Kriterien), die das Ergebnis etwa nach finanziellen Zielgrößen bewerten und P-Kriterien (prozeßorientierten Kriterien) unterschieden. P-Kriterien sind beispielsweise die Anzahl der eingereichten Vorschläge, wie häufig sich eine Problemlösungsgruppe trifft etc. Das Ergebnis hängt wesentlich von P-Kriterien ab. Abbildung 3.4 verdeutlicht, daß P-Kriterien wesentlich früher als
E-Kriterien beachtet werden, um das Ergebnis positiv zu beeinflussen.
Abbildung 3.4 Unterscheidung von prozeßorientierten und ergebnisorientierten Kriterien
KAIZEN fördert daher prozeßorientiertes Denken. Ehe man verbesserte Ergebnisse erwart¬en kann müssen die Prozesse verbessert werden. Der Prozeß wird so wichtig genommen wie das erwartete Ergebnis. Ein Manager muß natürlich auch an den Ergebnissen inter-essiert sein. Management im Sinne von KAIZEN bedeutet jedoch auch prozeßorientiert zu denken. Ein prozeßorientierter Manager wird auf folgendes achten :
. effizienter Umgang mit der Zeit, dabei Konzentration auf P-Kriterien
. Entwicklung von Fertigkeiten bei den Mitarbeitern
. Mitwirkung und Einbeziehung der Mitarbeiter
. Arbeitsmoral der Mitarbeiter
. Kommunikation unterhalb der Mitarbeiter und mit ihnen
. Einhaltung der Disziplin durch alle Mitarbeiter
KAIZEN setzt voraus, daß die Vernetztheit der Zusammenhänge erkannt wird. Es muß ver-sucht werden, kausal-lineares und ergebnisorientiertes Denken zu vermeiden. Die lang-fristig positiven Implikationen zu Beginn der Verbesserung sind oft nicht erkennbar. Pro-zeßorientiertes Denken führt zu Verbesserungen in kleinen Schritten, und es erfordert Zeit, bis die Verbesserungen sich akkumulieren und erkennbar werden. Die Beurteilung eines KAIZEN-Vorschlagssystems darf daher nicht nur aus finanziellen Meßgrößen bestehen, da diese ergebnisorientierte Kriterien sind.
3.3.1.3 Die Kunden-Lieferanten-Beziehung
Bei KAIZEN kommt der jeweils nächsten Stufe im Wertschöpfungsprozeß einer Unternehmung eine besondere Bedeutung zu. Die weiterverarbeitende Stelle wird als in-terner Kunde der vorgelagerten Stufe angesehen. So wie einen externen Kunden der Unternehmung gilt es, diesen internen Kunden zu bedienen und seinen Wünschen und An-forderung¬en gerecht zu werden. Damit durchzieht die Unternehmung ein Netz von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen wie in Abbildung 3.5 dargestellt.
Abbildung 3.5 Die Kunden-Lieferanten-Beziehungen einer Unternehmung
Bei der Betrachtung von Kunden-Lieferanten-Beziehungen erkennt man wiederum die Orientierung nach Prozessen.
3.3.1.4 Total Quality Control
IMAI nennt die umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control = TQC) die "Auto-bahn" unter den vielen Wegen zu KAIZEN.
TQC ist ein systematisch-analytischer Ansatz in Richtung KAIZEN. Sie beruht auf der Anwendung statistischer Methoden der Qualitätskontrolle. Voraussetzung ist, daß die zu bearbeitenden Probleme im größtmöglichem Ausmaß quantifiziert werden. Es soll ausschließlich mit harten Fakten gearbeitet werden und nicht mit Vermutungen. Die Werkzeuge der Total Quality Control werden Seite 70 vorgestellt.
3.3.1.5 Die Standardisierung
Um durchgeführte Verbesserung aufrechterhalten zu können, muß die Verbesserung stan-dardisiert werden. Daher bedarf KAIZEN auch der Standardisierung. Durch die Stan-dardisierung wird sichergestellt, daß nun ausschließlich nach diesen Methoden gearbeitet und dadurch die Situation auf Dauer verbessert wird.
Der PDCA-Kreis ("Plan-Do-Check-Action", vgl. auch Abbildung 3.6) ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem Ziel, etwas zu verbessern. Er beginnt mit einem Plan der eine Analyse der derzeitigen Situation beinhaltet. Dabei werden Daten gesammelt, die zur Ausarbeitung eines Verbesserungsplanes dienen sollen ("Plan"). Sobald dieser Plan been-det ist, wird er umgesetzt ("Do"). Dann wird überprüft, ob seine Umsetzung zur erwarteten Verbesserung geführt hat ("Check"). Ist das Ergebnis positiv, wird der letzte Schritt einge-leitet, das heißt, die neuen Arbeitsmethoden werden standardisiert ("Action").
Abbildung 3.6 Der "Plan-Do-Check-Action"- Zyklus
Abbildung 3.7 zeigt nochmals, wie wichtig die Standardisierung ist. Sie wirkt wie ein "Keil", damit der durch den PDCA-Kreis erreichte Fortschritt nicht wieder nach unten "rutscht".
Abbildung 3.7 Die Standardisierung dient zur Sicherung des erreichten Zustandes und dient wieder als Ausgangspunkt für verbesserte Lösungen
Alle Standards zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus :
1. Weitergabe der individuellen Erfahrung an die nächste Generation
2. Weitergabe der individuellen Erfahrung und des individuellen Know hows an die Organisation
3. Erfahrungssammlung (besonders aufgrund gemachter Fehler) innerhalb der Organisa-tion
4. Weitergabe der Erfahrung an den nächsten Arbeitsplatz
5. Disziplin unter der Belegschaft
Der einmal festgelegte Standard sollte für jeden Mitarbeiter der Unternehmung verbindlich sein. Das Management hat dafür zu sorgen, daß alle Mitarbeiter in Übereinstimmung mit den bestehenden Standards arbeiten. IMAI nennt dies "Disziplin".
Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung sind die Standards jedoch keineswegs fest-stehende Ziele, von denen keine Weiterentwicklung mehr ausgeht. Sie sind lediglich Aus-gangspunkt für verbesserte Lösungen.
3.3.2 DIE ZIELE VON KAIZEN
Der Erfolg der Verbesserung stellt sich nur langsam ein und ist nicht so leicht meßbar. Neben den E-Kriterien müssen daher auch die P-Kriterien herangezogen werden. Da KAIZEN nicht nur auf den wirtschaftlichen Nutzen fixiert ist, strebt es allgemein fol-gende Ziele an:
. Entwicklung des Fähigkeitspotentials der Mitarbeiter - Verbesserung der Arbeit-sleistungen,
. Partizipation - Entwicklung und Aktivierung der Organisationsstruktur, sowie
. Nutzen - materieller und immaterieller.
Jede Unternehmung sollte die Zielkriterien des KAIZEN-Prozesses individuell festlegen. Die Zielsetzung sollte folgende Merkmale aufweisen:
1. Verbesserungsaktivitäten gelten als Teil der bestehenden Arbeitsaufgaben jedes Mi-tarbeiters und sollten daher von jedem erwartet werden.
2. Die besten Verbesserungen sind diejenigen, die im eigenen Arbeitsbereich durchge-führt werden.
3. Bereits durchgeführte Verbesserungen sollten als besonders wichtig hervorgehoben und gefördert werden. Mitarbeiter reichen solche Vorschläge an ihre direkten Vorge-setzten weiter.
4. Verbesserungsvorschläge für andere Abteilungen werden als "Referenzvorschläge" betrachtet und sind nur als "zusätzliche Meinung" von Nutzen.
Die Identifikation von Problemen ist die Voraussetzung für eine Verbesserung. Wichtiger ist allerdings, daß für ein Problem auch ein Verbesserungsvorschlag entwickelt wird. Doch nur wenn dieser Vorschlag realisiert wird und sich in der Praxis bewährt, ist wirklich eine Veränderung erreicht. Es werden darum die drei Problemlösungsebenen Problemidenti-fikation, Verbesserungsvorschlag und Realisation unterschieden. Hier läßt sich auch wieder der Bezug zum PDCA-Kreis herstellen.
3.3.2.1 Die Identifikation von Problemen
KAIZEN beginnt bei einem Problem, genauer gesagt: mit dem Erkennen eines Problems. Wo keine Probleme sind, gibt es auch kein Potential für Verbesserung. Alles, was sich im Wirtschaftsleben auf den nächsten Prozeßschritt, ob Kollege am Fließband oder externer Kunde der Unternehmung, störend auswirkt, stellt ein Problem dar. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, daß die wahre Problemursache gefunden und daß mit Fakten und nicht mit Vermutungen gearbeitet wird.
Die Identifizierung der Probleme setzt bereits eine gewisse Fach- und Methodenkompe-tenz voraus. Mit Hilfe der TQC (vgl. S. 53) lassen sich Problembereiche ermitteln und mit Hilfe der 5-Warum (vgl. S. 68) hinterfragen. Mit den Sieben Statistischen Werkzeugen (vgl. S. 70) können ebenfalls die Probleme identifiziert bzw. deren Priorität ermittelt wer-den.
3.3.2.2 Der Verbesserungsvorschlag
Um einen Zustand zu verbessern, reicht es nicht alleine aus, die Probleme aufzuzeigen. Es müssen Verbesserungsmöglichkeiten gefunden werden.
Die Bedingungen, was zu einem Vorschlag gehört und wann ein Vorschlag als solcher akzeptiert wird, müssen von der Unternehmungsleitung anhand auf die Unternehmung be-zogener Zielkriterien festgelegt werden. Priorität haben dabei einfache und günstige Lösungen, die sofort umgesetzt werden können. Um zu entscheiden, ob ein Verbesserungs-vorschlag ein Verbesserungsvorschlag im Sinne von KAIZEN ist, muß zwischen den regulär¬en Arbeitsaufgaben und KAIZEN-Aktivitäten eines Mitarbeiter unterschieden wer-den. In dem Augenblick, in dem ein Mitarbeiter die Methode ändert, wie sie in der Stellen-beschreibung vorgeben ist (oder wie es einfach schon immer gemacht wurde) führt er eine kreative Verbesserung durch. KAIZEN setzt voraus, daß sich jeder Mitarbeiter Gedanken über Verbesserungen macht, mit denen die Unternehmung ihre Ziele schneller und präziser erreicht, um die Arbeitsprozesse sicherer, zufriedenstellender und produktiver zu gestalten.
Eine Idee hat erst dann einen Wert, wenn sie realisiert worden ist. Kostenintensive Vor-schläge lassen sich nur schwer verwirklichen. Deshalb sollte man im Rahmen von Vorschlagsaktivitäten Findigkeit und Originalität einen höheren Stellenwert beimessen als hohen Aufwendungen. Die Konzentration auf diese beiden Merkmale ebnet Vorschlägen den Weg, die sich problemlos in die Praxis umsetzen lassen. Die effektivsten Methoden sind diejenigen, die nicht viel kosten, von Einfallsreichtum zeugen und ohne weiteres in greifbaren Ergebnissen Niederschlag finden.
3.3.2.3 Die Realisation
Viele Unternehmungen besitzen ein Vorschlagswesen, welches die Mitarbeiter zur Erar¬beit¬ung von Verbesserungsideen anhalten soll. Die besten Unternehmungen fördern aber auch die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter, solche Verbesserungsideen selbst auszuführen. Ideen, die von den Mitarbeitern selbst entwickelt worden sind, sollten auch von ihnen selbst aus-geführt werden. IMAI ist der Meinung, daß der Großteil der Vorschläge von den Ar-beitern selbst umgesetzt werden kann. Ziel muß es daher sein, die Mitarbeiter dazu zu bringen, die notwendigen Schritte zu unternehmen, damit die Vorschläge in der Praxis funktionieren.
Manche Unternehmungen verfolgen sogar die Strategie, ausschließlich solche Vorschläge zu akzeptieren, die bereits realisiert sind. Genau genommen, läßt sich dieses System nicht mehr als "Vorschlagssystem" bezeichnen. Einige Unternehmungen haben daher den Na-men ihrer Systeme in "KAIZEN-Berichtssystem" geändert.
PETERS/WATERMAN sind ebenfalls der Auffassung, daß der entscheidende Faktor für geschäftlichen Erfolg darin besteht, an irgendein praktisches Problem direkt heranzugehen und es aus der Welt zu schaffen - und zwar sofort.
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