Die organisation des kaizen-vorschlagwesens

Zur Erläuterung der Organisatorischen Rahmenbedingungen für KAIZEN wird hier zwischen Ablauf- und Aufbauorganisation unterschieden, wobei sich die Aufbauorganisa-tion aus der Ablauforganisation ergibt.

3.4.1 DIE ABLAUFORGANISATION
In der Praxis ergibt sich der in Abbildung 3.8 dargestellte allgemeine Ablauf.

Abbildung 3.8 Der allgemeine Ablauf beim Einreichen eines Verbesserungs-vorschlages
Die in diesem Ablauf enthaltenen Elemente Vorschlagsformular, Prüfung des Vorschlages, Realisierung und Belohnung werden nachfolgend erläutert.

3.4.1.1 Das Vorschlagsformular
Mündliche Informationen reichen für einen Verbesserungsvorschlag nicht aus: "Do not only think it, ink it!" Die Forderung nach einer schriftlichen Einreichung hat folgende Vorteile:
. Nur wenn eine Idee zu Papier gebracht worden ist, können Außenstehende die tatsächlichen Arbeitsumstände und Verbesserungen verstehen, die vorgeschlagen bzw. bereits realisiert wurden.
. Die Mitarbeiter werden sich über ihr Handeln bewußt.
. Der Verbesserungsvorschlag kann einer Gruppe oder einem Mitarbeiter zugeordnet werden, er wird "personalisiert".
. Es wird eine klare Abgrenzung ermöglicht zwischen Abteilungen, die kreative Arbeitsmethoden und -verfahren fördern, und solchen, die am Status quo fest-halten.
Der hiermit verbundene "Formalismus" muß auf ein Minimum beschränkt bleiben, um die Kreativität der Mitarbeiter nicht schon im Keim zu ersticken. Auf dem Formular sollten daher nur der Name des Einreichers und eine kurze Beschreibung der Verbesserung eingetragen werden. Ein oder zwei Sätze reichen in der Regel aus, um den Vorschlag zu erläutern. Um den Mitarbeiter bei dem Verbesserungsprozeß zu führen, empfiehlt es sich, ihn zu befragen, warum seiner Meinung nach mit dem eingereichten Vorschlag eine Ver-besserung erreicht werden kann. Durch Ankreuzen eines oder mehrerer Kästchen muß er sich entscheiden, ob sein Vorschlag kostenreduzierend ist, die Qualität erhöht wird oder ob sich
z. B. die Arbeitssicherheit dadurch erhöht. Die hier möglichen Antwortmöglichkeiten ergeben sich aus den Zielkriterien der Unternehmung (vgl. S. 55).

3.4.1.2 Die Prüfung
Der direkte Vorgesetzte des Mitarbeiters, der den Verbesserungsvorschlag einbringt, sollte die Prüfung durchführen. Die Prüfung eines Vorschlages ist für die Mitarbeiter am wichtig¬sten. Sie ist oft ein Hindernis für die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen. KAIZEN zielt auf viele kleine Verbesserungsvorschläge ab. Daher muß folgendes beachtet werden:
. Die Bewertungsmaßstäbe sind möglichst einfach zu halten.
. Vorschläge müssen schnell geprüft und ausgewertet werden.
. Bei Vorschlägen, die geprüft und ausgewertet wurden, muß die Entscheidung unverzüglich folgen.
Dies läßt sich weitgehend mit der auf Seite 61 vorgeschlagenen Blitzbewertungstabelle verwirklichen.

3.4.1.3 Die Realisierung
Eine lebendige, kreative Atmosphäre innerhalb der Unternehmung kann nur erreicht wer-den, wenn Mitarbeitern gestattet wird, ihre eigenen Probleme zu orten und zu lösen. Ein System, in dem Vorschläge weit weg von der Problemquelle ausgewertet werden, kann einer Organisation keine Dynamik verleihen.
Verbesserungsvorschläge sollten daher vom direkten Vorgesetzten geprüft werden und die Umsetzung nach Möglichkeit vom Mitarbeiter selbst durchgeführt werden. Die Möglich-keit dazu ist mit einer "Verbesserungsecke" gegeben (vgl. Seite 69). Hier befinden sich einfache Werkzeuge und Materialien, mit denen beispielsweise Hilfskonstruktionen vom Mitarbeiter hergestellt werden können.
3.4.1.4 Die Belohnung der Mitarbeiter
Obwohl das japanische Vorschlagswesen Prämienzahlungen vorsieht, wird der finanzielle Aspekt in der Regel nicht in den Vordergrund gerückt. Die Beteiligung der Mitarbeiter am KAIZEN-Vorschlagswesen soll neben der Aussicht auf eine Prämie vor allem durch folgende Anreizmechanismen geschehen:
. Die Möglichkeit den eigenen Arbeitsplatz zu gestalten,
. die Möglichkeit, die verwendeten Arbeitsmethoden zu verbessern,
. die Mithilfe bei der Stärkung der Unternehmung , sowie durch einen
. Wettbewerb unter den Mitarbeitern bzw. Arbeitsgruppen.
Um im Sinne von KAIZEN Wert auf die vielen kleinen Verbesserungsmöglichkeiten zu legen, liegt es nahe, "Punktesysteme" einzuführen. Zusätzlich oder anstatt einer Prämie erhält der Mitarbeiter für seinen Vorschlag Punkte. Diese werden entweder seinem Punkte-konto gutgeschrieben oder der Mitarbeiter erhält sie in Form eines Gutscheins. Dadurch hat er die Möglichkeit, die Punkte mehrerer angenommener Vorschläge zu kumulieren und diese dann gegen eine Sach- oder Geldprämie einzutauschen. Das neugestaltete Betrieb¬¬-
liche Vorschlagswesen der Adam Opel AG verfährt nach diesem Muster.
Denkbar wäre auch in regelmäßigen Abständen eine Verlosung durchzuführen. Die von einem Mitarbeiter gesammelten Punkte ergeben die Anzahl der Lose, die er in die Lotterie einbringen kann.
Punktesysteme haben zum einen den Vorteil, daß der Fokus auf die häufige Abgabe von Verbesserungsvorschlägen gelegt wird und zum anderen, daß kein Mitarbeiter "Skrupel" davor hat, einer seiner Meinung nach noch so geringwertigen Verbesserungsvorschlag einzubringen (Vgl. hierzu auch die systemimmanenten Barrieren auf S. 32 f.).
Um ein Vorschlagssystem zu fördern, das öffentlich ist und das Miteinander fördert, er¬neuerte die Mettler-Toledo GmbH in Albstadt ihr Vorschlagswesen: Die Mitarbeiter sind angehalten, ihren Namen und die Namen aller Mitarbeiter, die ihnen bei der Umsetz¬ung einer Verbesserungsidee behilflich waren, auf dem Vorschlagsformular anzugeben. Für jeden angegebenen Namen zahlt die Geschäftsleitung 10 DM in einen Prämientopf. Dieser Prämientopf wird zum Jahresende ausgeschüttet (etwa in Form eines Betriebs¬festes), so daß jeder Mitarbeiter gleich viel erhält. Es kommt nicht darauf an, wie sehr er sich beteiligt hat, ob er viele Verbesserungen verwirklichte oder eventuell gar keine. Es wird nicht nach-geprüft, ob die Verbesserung, die gemeldet wurde, real geschehen ist, es ist eine Frage des Vertrauens und der Eigenverantwortlichkeit. Die realisierten Verbesser¬ungsvorschläge werden durch ein Zwei-Mann-Team geprüft, um diese gegebenenfalls wieder rückgängig zu machen, falls sie etwa nicht in Einklang mit der Arbeitssicherheit stehen oder falls keine Verbesserung damit erreicht wurde.
Der administrative Aufwand wurde dadurch auf ein Minimum reduziert. Es wird keine Sta-tistik geführt, wer sich wie oft am Vorschlagswesen beteiligt hat. Trotzdem erhält jeder Mi-tarbeiter die gleiche Prämie. Auf Mitarbeiter, die sich nicht beteiligt haben, wird so ein leichter Druck ausgeübt, der sich jedoch im Innern des Mitarbeiters abspielt.
Neben den Punktesystemen bleibt natürlich noch die Möglichkeit, den Mitarbeiter mit einer Geldprämie zu belohnen. Umständliche Berechnungsverfahren der Prämie verzögern jedoch den Verbesserungsprozeß. Eine Blitzbewertungstabelle erleichtert die Bewer-tung und führt Mitarbeiter und Vorgesetzte. Da vor allem Veränderungen erwünscht sind und nicht nur Vorschläge bzw. Problemidentifikationen, wird dies durch ein solches For-mular wie in Abbildung 3.9 berücksichtigt.

Abbildung 3.9 Ein Beispiel für eine Blitzbewertungstabelle
Die Prämien, die in Abbildung 3.9 angegeben sind, entsprechen denen in japanischen Fir-men.
Die Zeilen der Blitzbewertungstabelle deuten die verschiedenen Problemlösungsebenen an, wie sie auf Seite 56 angesprochen wurden. In der obersten Zeile sind die Prämien für die Realisierung einer Verbesserung, in der mittleren die Prämien für Lösungsvorschläge und in der unteren Zeile die Prämien für Problemidentifikationen angegeben. Drei Bewer-tungsmaßstäbe stehen zur Auswahl: Ist die Realisation / der Lösungsvorschlag / die Prob-lemidentifikation sehr gut, gut oder nur mäßig gelungen? Durch Ankreuzen wird die Prämienhöhe ermittelt.
Ein Vorschlagsformular kann ebenfalls zur Selbstbewertung anregen und zwei Blitzbewer-tungstabellen beinhalten. Die erste Tabelle wird vom Mitarbeiter ausgefüllt und dient dazu, den eigenen Vorschlag zu beurteilen. Der Prüfer füllt die zweite Tabelle im Rahmen der offiziellen Bewertung aus. Die Selbstbewertung hat mehrere Vorteile:
. Dem Mitarbeiter wird der Inhalt des Vorschlages klarer.
. Der Prozeß der Überprüfung und Anleitung wird beschleunigt, da die Gründe für die schriftliche Ausarbeitung des Vorschlags erläutert sind:
. Der Mitarbeiter möchte auf ein bestehendes Problem hinweisen.
. Der Mitarbeiter möchte, daß seine Vorschläge beurteilt und angenommen werden.
. Der Mitarbeiter möchte, daß andere die Auswirkungen seiner Verbesserung an-erkennen.
Bei der Festsetzung der Prämie ist zu beachten, daß die Qualität eines Vorschlages durch den Beitrag zur Realisierung der Firmenziele definiert wird (vgl. S. 55).
3.4.2 AUFBAUORGANISATION
Die Aufbauorganisation muß dem Umstand Rechnung tragen, daß verschiedene Akteure bei dem kontinuierlichen Verbesserungsprozeß beteiligt sind. Dies sind zum einen die Mi-tarbeiter als Einzelpersonen bzw. informelle Gruppen. In diesem Zusammenhang spricht IMAI vom personenorientierten KAIZEN (vgl. S. 71). Die organisierten Problem-lösungsgruppen stellen die anderen Akteure im Vorschlagswesen dar. Die einzelnen Or-ganisationsformen schließen sich keineswegs aus. So kann zum Beispiel das personen¬orientierte KAIZEN wichtige Impulse für die Arbeit in den Problemlösungsgruppen ge-ben .
KAIZEN setzt ein Vertrauensverhältnis unter den Mitarbeitern und zwischen den Mitar-beitern und ihren Vorgesetzten sowie der Unternehmungsleitung voraus. Der Fokus liegt daher auf der Schaffung einer effektiven Ablauforganisation. Kontrollinstanzen, formalis-ierte und bürokratisierte Entscheidungswege würden dem Gedanken von KAIZEN wider-sprechen, Verbesserungen in Form von vielen kleinen Verbesserungsvorschlägen zu errei-chen.
3.4.2.1 Die Koordinierungsstelle für das personenorientierte KAIZEN
Um bei Problemen und Beschwerden einen Ansprechpartner und Vermittler zu haben, empfiehlt sich eine Koordinierungsstelle mit folgenden Aufgaben:

1. Vermittlung bei Streitigkeiten
2. Beratung von Vorgesetzten
3. Durchführung von Werbemaßnahmen für das KAIZEN-Vorschlagswesen
4. Führen von Statistiken
Da der Prozeß der Vorschlagsprüfung, -belohnung und weitgehend auch -realisierung auf die Ebene von Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten verlagert wurde, ist die Aufgabe einer solchen Koordinierungsstelle vor allem die Schaffung von geeigneten Rahmenbedin-gungen für das personenorientierte KAIZEN.
3.4.2.2 Die Kontroll- und Steuerungsstelle für Aktivitäten von Problemlösungsgruppen
Erfahrungsgemäß ist es notwendig, einen speziellen Koordinator in Form einer offiziellen Kontroll- und Steuerungsstelle für die Arbeit von Problemlösungsgruppen zu benennen. Er muß genügend Prestige in der Unternehmungshierarchie genießen, um auch nach außen die Bedeutung der Arbeit der Problemlösungsgruppen zu dokumentieren.
Eine offizielle Kontroll- und Steuerungsstelle hat zur Aufgabe, die Arbeit der Gruppen or-ganisatorisch zu unterstützen und zu fördern. Sie kann ebenfalls die Aufgaben der Koor-dinierungsstelle für das personenorientierte KAIZEN übernehmen. Eines der ersten Auf-gaben dieses Büros dürfte das Ausarbeiten und Ausgeben von Informationsblättern sein, die Auskunft über das Erstellen formaler Verbesserungsvorschläge geben. Solche Informat¬ionsschriften erhöhen die Anzahl der Verbesserungsvorschläge und fördern eine zuneh-mende Betriebsamkeit der Mitarbeiter.
Die Kontroll- und Steuerungsstelle kann auch interessante Beispiele aus der Arbeit der Problemlösungsgruppen oder Vorschläge von Mitarbeitern auswählen. Diese können dann innerhalb der Unternehmung publiziert werden, um so alle zu inspirieren.
3.4.3 DIE VORAUSSETZUNGEN FÜR KAIZEN
Bisher wurden die Ziele von KAIZEN und die Umsetzung in eine Unternehmung be-sprochen. Um den KAIZEN-Prozess effektiv zu gestalten, bedarf es einiger Voraussetzun-gen.
3.4.3.1 Sauberkeit und Disziplin
Bei der Durchsicht japanischer Managementliteratur fällt immer wieder auf, wie sehr der Aspekt der Sauberkeit und Disziplin betont wird. Die Autoren sind der Meinung, daß Re-inigungsarbeiten notwendig sind, bevor mit der Verbesserung überhaupt erst begonnen werden kann. Obwohl Sauberkeit so einfach klingt, ist sie die schwierigste Hürde. Sauberkeit und Ordnung wird fast immer in Zusammenhang mit KAIZEN erwähnt. Ord-nung halten heißt Unnötiges entfernen. An sauberen Maschinen kann man Problempunkte, wie beispielsweise Haarrisse, viel leichter erkennen als an schmutzigen. Zudem erhöht sich die Arbeitssicherheit dadurch wesentlich. Erst wenn sich die Arbeiter an das Sauberhalten ihres Arbeitsplatzes gewöhnt haben, kann man von disziplinierten Arbeitern reden.
Die 5-S-Bewegung ist nach den Anfangsbuchstaben von fünf japanischen Begriffen benannt, die alle mit "S" beginnen: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke .

Abbildung 3.10 Die Bedeutung der 5-S
Es läßt sich eine Korrelation zwischen Disziplin und Leistung aufzeigen. Untersuchungen in Schulklassen weisen nach, daß in der Regel dort gut gearbeitet wird, wo konsequente Disziplin herrscht: "von den Schülern wird Pünktlichkeit erwartet; die Hausaufgaben wer-den regelmäßig abgegeben und benotet. Dies sind auch genau die Klassen, in denen posi¬tives Feedback, gute Zeugnisse, verdientes Lob und laufende Betreuung durch den Lehrer an der Tagesordnung stehen. Eigenständigkeit wurzelt in Disziplin. Die Disziplin (das ge-meinsame Selbstverständnis) bildet den Rahmen. Sie gibt den Menschen den nötigen Mut (beispielsweise zu Experimenten), denn sie wissen genau, worauf es letzten Endes ankommt."
3.4.3.2 Information, Kommunikation und Visualisierung
KAIZEN bedeutet auch das Streben nach vereinfachten Abläufen in der gesamten Unternehmung. Hierzu ist die vollständige Transparenz aller Arbeitsabläufe und Vorgänge in der Unternehmung zwingende Voraussetzung.
Information ist der einzige "Stoff", der sich durch Austausch vermehrt. Tauschen zwei Partner ihre Informationen aus, die jeder besitzt, so verfügen beide danach über mehr In-formationen. Mit-Teilen stärkt die Unternehmung, nicht Ab-Teilen.
Information ist allerdings ein "verderbliches Gut". Informationen, die zwar eingeholt, aber nicht richtig verwendet werden, "verderben" sehr schnell. Ein Manager, der Informationen nicht an die richtigen Personen weitergibt und ein Management, welches nicht über ein System zur richtigen Verwendung von Informationen verfügt, leisten ihrer Unternehmung einen schlechten Dienst und sind für verpaßte Gelegenheiten und vergeudeter Zeit verant-wortlich. Kommunikation und Information muß nicht nur von unten nach oben, sondern auch von oben nach unten erfolgen. Frühe Informationen bei beabsichtigten Veränderungen und Diskussionen der Auswirkungen sind genauso wichtig wie die Anregung zu Verbesse-rungsvorschlägen. Durch eine offene Informationspolitik in der Unternehmung wird erreicht, daß
1. Mitarbeiter stets daran erinnert werden, Verbesserungen anzustreben und
2. ein innovations- und verbesserungsfreundliches Klima geschaffen wird.
Für KAIZEN muß ein kommunikationsfreudiges Umfeld geschaffen werden. In vielen Unternehmungen behalten die Mitarbeiter ihre Informationen für sich, aus Angst, die Exist¬enz¬berechtigung für ihren Arbeitsplatz zu verlieren.
Beispiele für Maßnahmen, um die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander zu fördern, sind:

. Werksführungen für Familienangehörige
. Ausstellungen über betriebliche Aktivitäten für die Familien
. Ehrungen für herausragende Leistung, lange Betriebszugehörigkeit, für Beiträge zur Arbeitssicherheit etc.
. Wettbewerbe zwischen Abteilungen
. Willkommensfeiern für neue Mitarbeiter
. Möglichkeit, andere Werke zu besuchen

. Schwarzes Brett und Werkszeitungen
. Briefe des Präsidenten an die Mitarbeiter
. Hausinternes "Guinness Buch der Rekorde"
. Regelmäßige Besprechungen mit der Geschäftsleitung
Treffen der Mitarbeiter nach der Arbeit müssen in entspannter und geselliger Atmosphäre ablaufen. Vorgesetzte sollten sich darum bemühen, bei den Aktivitäten nach der Arbeit ebenfalls dabei zu sein. Die sozialen Aktivitäten nach der Arbeit werden zur Grundlage des Erfolges der Treffen und Gesprächsrunden, die während der Arbeitszeit stattfinden. Bei Treffen während der Arbeitszeit sollte besonderen Wert auf Effizienz gelegt werden. Es ist besser viele kurze Treffen abzuhalten als wenige lange. Indem keine Sitzgelegen-heiten zur Verfügung gestellt werden, dauern die Treffen nur solange, "wie die Beine mit-machen".
Das Sprichwort "Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg" hat offenbar eine solide wissen-schaftliche Grundlage. Motivationsforscher stellten fest, daß der wichtigste Faktor bei mo-tivierten Personen ganz einfach ihre Wahrnehmung des eigenen Erfolges ist. Information sollte daher immer auch visualisiert werden: auf Wandtafeln, Wandzeitungen, in Firmen-zeitschriften etc. Offen zugängliche Information als Grundlage für Vergleiche mit Kollegen ist überraschenderweise der grundlegende Kontrollmechanismus in den Spitzenunterneh-men. Die Visualisierung von bereits realisierten Verbesserungsvorschlägen unterstützt den Prozeß der Verbesserung und gibt oft Anregungen für andere Mitarbeiter.
3.4.3.3 Die Hilfsmittel innerhalb von KAIZEN
Der KAIZEN-Prozeß muß wirksam durch verschiedene Hilfsmittel und Methoden unter-stützt werden. Nachfolgend werden einige Beispiele aufgezeigt.
DIE 5 WARUM: BEI JEDEM PROBLEM 5X FRAGEN!
ALFRED HERRHAUSEN sagte einmal, daß man durch nichts mehr Zeit verliert, als dadurch, etwas nicht zu Ende zu denken. PIRSIG ist der Meinung, daß wenn man etwas überstürzen will, einem nichts mehr daran liegt und man zu anderen Dingen übergehen möchte.
Die Methode der 5-Warum zielt darauf ab, die wahre Ursache eines Problems zu identi-fizieren. Man darf sich nicht mit oberflächliche Erklärungen zufriedengeben. Ein Beispiel verdeutlicht dies:
. Es wird ein fehlerhaftes Teil gefunden - Warum?
 Die Maschine hält die erforderliche Toleranz nicht ein - Warum?
 Es gibt keine Zeit die Mitarbeiter einzulernen - Warum?

 Sie kündigen oft - Warum?
 Die Arbeit ist monoton - Warum?
 Die Aufgabenteilung ist verbesserungswürdig  Arbeitsorganisation anders gestal-ten!
Bereits 1955 wies LOHMANN auf die "Zusammenhänge der tieferen Verlustquellen" hin (Vgl. Abbildung 3.11).

Abbildung 3.11 Zusammenhänge der tieferen Verlustquellen
Er verdeutlicht plastisch, wie tiefere Ursachengruppen der zweiten, dritten Ordnung usw. interdependent sind. Verbindungen tieferer Ursachen treten häufig erst bei eingehender Untersuchung zu Tage.
VERBESSERUNGSECKE
Um erfolgreiche Verbesserungsvorschläge besser visualisieren zu können, ist es empfehlenswert, in jedem Arbeitsbereich eine Ecke zu reservieren, in welcher diese dargestellt werden können. Hier werden dann auch die Mitarbeiter und deren Aktivitäten darstellt, aber auch beispielsweise die Anzahl der hier abgegebenen Verbesserungsvor-schläge. Damit Mitarbeiter aus anderen Bereichen eine Idee aufgreifen können, werden hier auch Werkzeuge ausgestellt, die aufgrund von Vorschlägen verbessert werden können. Die Verbesserungsecke schließt auch die für Verbesserungen benötigten Werkzeuge und Geräte mit ein, so daß die Mitarbeiter vor Ort einfache Verbesserungen direkt umsetzen können.
PROBLEMLÖSUNGSWERKZEUGE
IMAI nennt die Sieben Statistische Werkzeuge, die zum Einsatz kommen, wenn Daten verfügbar sind und die Aufgabe darin besteht, diese Daten zur Lösung eines bestimmten Problems zu analysieren :
1. Pareto Diagramm: Dieses Diagramm klassifiziert Probleme nach deren Ursache und Auftreten.
2. Ursache Wirkungs Diagramm: Dieses Diagramm (auch "Fischgräten" - oder "Ishikawa-Diagramm") wird zur Darstellung von Einflußfaktoren eines Prozesses oder einer Situation verwendet.
3. Histogramm: Zeigt die Verteilung von Meßdaten an.
4. Kontrollkarten: Hier werden Meßdaten in einer Zeitreihe erfaßt, die zwischen einer oberen und einer unteren Grenzen liegen müssen.
5. Streuungsdiagramm: Im Streuungsdiagramm werden die Werte von zwei zue-inander in Beziehung stehenden Faktoren dargestellt.
6. Kurven: Darunter werden unterschiedliche Diagrammtypen wie Balken-, Kreis- oder etwa Liniendiagramme zusammengefaßt.
7. Prüfformulare: Dienen zur Darstellung der Ergebnisse von Routineprüfungen in Form einer Tabelle.
Die Neuen Sieben Werkzeuge werden in Situationen angewendet, in denen nicht alle zur Problemlösung notwendigen Daten zur Verfügung stehen :
1. Beziehungsdiagramm: Dieses Diagramm klärt die wechselseitigen Beziehungen innerhalb einer komplexen Situation durch Einbeziehung vieler miteinander zusam-menhängender Faktoren.
2. Affinitätsdiagramm: Eine Brainstorming-Methode.
3. Baumdiagramm: Es ist eine Erweiterung der Funktionsanalyse und kommt bei der Darstellung der Zusammenhänge zwischen Zielen und Maßnahmen zum Einsatz.
4. Matrixdiagramm: Das Matrixdiagramm zeigt die Zusammenhänge zwischen zwei verschiedenen Faktoren. Es wird häufig dazu eingesetzt, um Qualitätsanforderungen in technische Spezifikationen und dann in Produktionsanforderungen zu übersetzen.
5. Matrixdiagramm zur Datenanalyse: Es liefert numerische Ergebnisse und er-gänzt damit das Matrixdiagramm.

6. Diagramm zur Entscheidungsfindung
7. Pfeildiagramm: Die zur Umsetzung eines Plans erforderlichen Schritte werden in Form eines Netzwerks dargestellt.

WERTANALYSE
Die Wertanalyse ist eine Methode, um Kosten-, Funktions-, Termin-, Qualitäts- und Leistungsziele zu erreichen. Sie ist ein System zum Lösen komplexer Probleme. Damit können beispielsweise Dienstleistungen, Organisations- und Verwaltungsabläufe neu gestaltet werden. Das Wesentliche der Wertanalyse besteht darin, daß alle Bewegungsab¬läufe, die nicht tatsächlich zu einer Wertsteigerung des Produktes beitragen, als un-wirtschaftlich in Erscheinung treten. Bei einer Durchführung von Verbesserungsmaßnah-men vermag eine Wertanalyse gewöhnlich einige unnötige Arbeitsabläufe zu eliminieren.
Die von den Arbeitern angeregten Verbesserungen beziehen sich in der Regel eher auf Gegenstände und Maßnahmen, welche die Arbeit erleichtern oder sie ihnen angenehmer macht und weniger auf Modifikationen, die sich auf den gesamten Wertschöpfungsprozeß niederschlagen. Oft stehen Überlegungen im Vordergrund wie: "Wir würden effizienter arbeiten, wenn wir anstatt eines Winkelschraubenschlüssels eine Ratsche benutzen würden." Wenn man das Thema jedoch im Zusammenhang mit den Prozeßabläufen vorher und nachher angeht, entdeckt man vielleicht, daß die Verwendung eines Schlagschrauben-schlüssels oder gar das Ersetzen der betreffenden Schraube durch einen bestimmten Klebstoff die effizienteste Methode wäre.
Die Anwendung der Wertanalyse bedarf zuvor eingehender Schulung der Mitarbeiter. Sie ist eine Methode, die, bedingt durch ihre Komplexität, am besten innerhalb von Problem¬lösungsgruppen angewendet wird.