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Bevor ein gut funktionierendes Vorschlagswesen eingeführt werden kann, muß die Unternehmungsleitung personale und organisationale Rahmenbedingungen schaffen, um die ideellen Ressourcen - als einen Bestandteil der Humanressourcen von Unternehmun-gen - zu sichern und verfügbar zu machen. Dazu sind sowohl Änderungen in der Beschäftigungspolitik als auch in der Organisa¬tionsstruktur anzustreben. Dies gilt sowohl für die Unternehmung ABC AG als auch für die Unternehmung ABC.
6.2.1 DIE BESCHÄFTIGUNGSPOLITISCHEN RAHMENBEDINGUNGEN
Die zu schaffenden Rahmenbedingungen in der Beschäftigungspolitik für das Vorschlagswesen sind zum einem Vertrauen innerhalb der Unternehmung und zweitens die Qualifikation der Mitarbeiter. Zuerst sollen Maßnahmen, welche von der Unternehmung ABC AG zu erfüllen sind, kurz aufgezeigt werden, da die Unternehmung ABC AG auch primär für die Beschäftigungspolitik der Unternehmung ABC verantwortlich ist. Diese Maßnahmen sind:
Vertrauensbildende Maßnahmen: Den Mitarbeitern ist die Angst um ihren Arbeitsplatz zu nehmen. Dies beginnt mit klaren Aussagen zur Standortpolitik und kann bis zu langfristigen Beschäftigungsperspektiven führen.. Insbesondere die Frage der Standortverlegung des Produktionsbereiches von Produkt A von F. nach K. muß eindeutig geklärt werden.
Dadurch wird die Einbindung der Mitarbeiter in den Rationalisierungsprozeß er-leichtert, der durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß angestrebt wird.
Qualifikationsmaßnahmen: Der Übergang in eine neue Form der Organisa¬tion erfordert umfassende Qualifikationsmaßnahmen für alle Mitarbeiter. Die Unternehmung muß die Mitarbeiter als Humanressourcen betrachten und die Mitar-beiter in einen dauerhaften kontinuierlichen Weiterbildungsprozeß einbinden. Unter Weiterbildung wird hier nicht nur die theoretisch-fachliche Qualifikation, sondern auch die Weiterbildung in Sozial- und Methodenkompetenz der Mitarbeiter verstanden. Der Mitarbeiter muß sich im Rahmen der Weiterbildung, die durch eine Job Rotation unterstützt wird, vom Spezialisten zum Generalisten entwickeln.
Für beide Punkte sollen hier beispielhafte Maßnahmen aufgeführt werden. Diese Maßnah-men müssen auch von der Unternehmungsleitung der Unternehmung ABC ergriffen wer-den.
6.2.1.1 Vertrauensbildende Maßnahmen
Vertrauen ist eine wichtige Voraussetzung für effizientes Arbeiten in Unternehmungen.
Verlorenes Vertrauen kann nicht durch eine Handlung oder durch eine Person der Unternehmungsleitung wiederhergestellt werden, hier sind alle Vorgesetzten gefordert. Die Vorgesetzten müssen Vorleistungen erbringen und dies über einen längeren Zeitraum hin-weg.
Diese Vorleistungen lassen sich in drei Voraussetzungen für Vertrauen darstellen:
Glaubwürdigkeit: Ist notwendig um Vertrauen aufzubauen und zu stabilisieren. Dies geschieht am wirksamsten, wenn Denken, Sprechen und Handeln übereinstimmen.
Wohlwollen und Unterstützung: Die Grundhaltung des Vorgesetzten sollte wohlwol-lend und unterstützend sein.
Ethische Handlungsprinzipien: Diese, wie z. B. das Fairness-Prinzip, müssen nicht nur öffentlich und offiziell deklariert, sondern täglich vorgelebt werden.
Auf der Grundlage der drei Vertrauensvoraussetzungen ist ein System abgestufter und reziprok wirkender Initiativen (SARI) zum Abbau von Mißtrauen und zum Aufbau von Vertrauen zu entwickeln. Das in dieser Strategie wirksame Prinzip ist das der Wechselseitigkeit (Reziprozität). Wechselseitigkeit meint das Streben nach Gleich-wertigkeit beim Austausch von Gütern: Wenn A etwas Positives oder Negatives in bezug auf B tut, reagiert B mit großer Wahrscheinlichkeit in ähnlicher Weise gegenüber A. Hier-bei geschieht der schrittweise Aufbau durch eine Reihe angekündigter, verbindlicher und entgegenkommender Handlungen. Sie werden gemäß dem Prinzip der Wechselseitigkeit von der Zielperson oder -gruppe erwidert.
Die SARI-Strategie unterscheidet sich in mehreren Punkten von der klassischen "Wie du mir, so ich Dir"-Strategie, die in Literatur auch als Tit-for-Tat-Strategie bezeichnet wird.
Die Unterschiede liegen in dem öffentlichen Bekenntnis des Managements, daß ge-meinsam mit den Mitarbeitern ein Neuanfang gewagt wird. Dies kann die Bekanntgabe eines strategischen Zieles oder einer Vision sein. So wird für alle Beteiligten ein gemein¬samer Bezugsrahmen geschaffen und bereitet den Boden für nachfolgende konziliante Handlungen vor.
Selbst wenn sich reziprokes Handeln der Zielgruppe nicht sofort einstellt, müssen die ent-gegenkommenden Initiativen fortgesetzt werden, um Glaubwürdigkeit und Wohl¬wollen zu demonstrieren.
Bei Erwiderung seitens der Zielgruppe sollte die darauffolgende Handlung des Init¬iators dem Ausmaß der empfangenen Erwiderung entsprechen und - wenn möglich - etwas darüber hinausgehen.
Allen beteiligten Parteien merken bald, daß reziprokes Verhalten bei vertrauensfördernden Maßnahmen letztlich ihren eigenen Interessen dient.
Wichtig ist, daß die Unternehmungsleitung das Risiko wagt, ihren Mitarbeitern zu ver¬trauen, um so eine vertrauensvolle Zusammenarbeit entstehen zu lassen.
6.2.1.2 Qualifikationsmaßnahmen
Es müssen umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter und Vorgesetzten durchgeführt werden.
Bei den Einstellungskriterien für neue Mitarbeiter sollte neben der fachlichen Kompetenz verstärkt auch deren soziale Kompetenz beachtet werden. Zu Beginn sollten neue Mitar-beiter mehrere Abteilungen durchlaufen, um einen Überblick über die gesamte Unterneh-mung zu gewinnen. Dies wird später von Nutzen sein, um Kunden-Lieferanten-Beziehungen in der Belegschaft zu verankern.
Die Qualifikation der Mitarbeiter darf sich nicht nur auf deren unmittelbaren Arbeitsauf-gaben erstrecken. Ihnen müssen die Zusammenhänge zwischen ihren Tätigkeiten und den Tätigkeiten ihrer Kollegen bekannt sein. Erreicht wird dies durch Job Rotation. Dadurch werden Mitarbeiter prozeßorientiert handeln.
Die Mitarbeiter im gewerblichen Bereich sollten zudem Kenntnisse in der Bedienung ein-facher Maschinen besitzen, wie beispielsweise die Bedienung einer Bohrmaschine, Dreh-maschine oder eines Schweißgerätes. Damit werden sie befähigt, einfache Werkzeuge und kleinere Hilfskonstruktionen in der eigens dafür angelegten Verbesserungsecke selbst zu erstellen.
Für die Arbeit in Problemlösungsgruppen werden die Mitarbeiter in einigen Methoden geschult, wie beispielsweise Brainstorming-Methoden und den Sieben Statistischen Werkzeugen (vgl. S. 70). Dies kann während der Arbeit in den Problemlösungsgruppen durch den Moderator erfolgen.
Die Vorgesetzten müssen darüber hinaus geschult werden, die Intention des neuen Vorschlagswesens zu verstehen. Ihnen kommt eine wichtige Aufgabe zu. Es ist notwendig, daß Sie auch die von den Mitarbeitern angeregten kleinsten Verbesserungen erkennen und die Vorschläge akzeptieren. Ihr Denken darf nicht nur ausschließlich ergebnisorientiert, sondern es muß auch prozeßorientiert sein. Viele Mitarbeiter werden eine abweichende Meinung von denen ihrer Vorgesetzten haben. Die Vorgesetzte müssen verstehen, daß der Mitarbeiter mit seinem Vorschlag stets auf ein bestehendes Problem hinweisen möchte. Im persönlichen Gespräch sollte er daher die Problematik mit dem Mitarbeiter erörtern. Der Vorgesetzte darf nie den für den Mitarbeiter motivierende Aspekt beim Vorschlagswesen vergessen. Grundsätzlich ist der Mitarbeiter der Spezialist in seinem Bereich, auf den man hören sollte.
Ferner sollte für die Vorgesetzten und die Mitarbeiter exemplarisch eine Bewertung eines Verbesserungsvorschlages vorgenommen werden, damit sie mit der Bewertungsmethode vertraut werden.
6.2.2 DIE ORGANISATIONALE RAHMENBEDINGUNGEN
Die obengenannten Maßnahmen können auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn die vorhan-denen Organisationsstrukturen verändert werden. Die vorherrschende Fremdbestimmung des individuellen Handelns und die weitgehende Entkopplung einzelner Aktivitäten, durch die hierarchische Koordination, führen zu Identifikations- und Motivationsdefiziten der Mitarbeiter. Dies zieht die "Abschaltung" der kreativen Fähigkeiten und des Engage-ments der Mitarbeiter nach sich.
Gefordert sind partizipative Strukturen, die den Mitarbeitern eine größere Hand¬lungs¬autonomie und eine engere Verknüpfung von Handlungen und Handlungsfolgen er¬¬¬mög¬¬lichen.
Erreicht wird dies durch eine Reorganisation der Verantwortungsstruktur. Dies kann in Form einer schlanken Organisation erfolgen, die sich durch eine flache Hierarchie und Funktionsintegration auszeichnet. D. h. man löst sich von der Orientierung an den Ab-teilungen und praktiziert ein ganzheitliches, systemorientiertes Denken.
Eine Möglichkeit hierfür ist, die Einführung von Projektsteuerungsgruppen oder Leitungs-gremien. Die Aufgabe dieser Gruppen ist die Steuerung von Prozessen, die sich über
mehrere Abteilungen erstrecken. Dies führt wiederum zu einer Steuerung der Organisa-tion in diesem Bereich.
Diese Gruppen werden aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen und Hierarchieebenen, unter Leitung eines Moderators, zusammengesetzt. Die Konsequenzen dieser Gruppenar-beit sind außer den obengenannten Zielen, noch dezentrale Steuerung, direkte Kommunika-tion, transparente Informationen und die Weiterbildung der Mitarbeiter zu Genera¬¬l¬-
isten.
Diese Ziele können jedoch langfristig nur erreicht werden, wenn alle bisher genannten Maßnahmen, Vertrauensbildung, Qualifikationsmaßnahmen und eine Reorganisation der Unternehmung, im Einklang zueinander durchgeführt werden, da sie einander bedingen.
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